戰(zhàn)略別太有把握，那樣會有漏洞！

真正高質量的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。面對困局，出于避險本性，管理者往往選擇確定的戰(zhàn)略，殊不知，他們離戰(zhàn)略的陷阱就不遠了。

事實是，很多大公司都嚴格的按照戰(zhàn)略管理流程來制訂戰(zhàn)略，但其戰(zhàn)略仍然存在各種各樣的問題，例如眾所周知的諾基亞的戰(zhàn)略。

管理者面對難以捉摸的未來，這讓他們非�？謶�。更糟的是，選定某個戰(zhàn)略意味著放棄其他可能性，而錯誤選擇可能毀掉他們的職業(yè)生涯。

 

面對戰(zhàn)略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計算出企業(yè)發(fā)展方向。為提高市場份額或打入新市場，他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業(yè)應對各項資產和能力投入多少，并測算長期成本和收入。

 

這種戰(zhàn)略制定方式非常糟糕。管理者或許能借此克服前途未卜的恐懼，但真正的戰(zhàn)略抉擇必然包含恐懼和不安。如果你對自己的戰(zhàn)略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒適陷阱”。為制定真正的戰(zhàn)略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰(zhàn)略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風險。

 

好戰(zhàn)略絕非某種看似萬無一失的解決方案。戰(zhàn)略思考的正確方法是：扼要地考慮企業(yè)實現目標所需條件，然后根據實際情況評估成功的可能性。如果達到這種認識，管理者或許能跳出“舒適陷阱”。

 

陷阱1：錯用“規(guī)劃”代替“戰(zhàn)略”

 

“戰(zhàn)略”幾乎總與“規(guī)劃”連用，“戰(zhàn)略規(guī)劃”一詞似乎既概括戰(zhàn)略制定過程，又表示其成果。做規(guī)劃是一項相對輕松愉快的工作，因此人們不自覺地用“規(guī)劃”代替了“戰(zhàn)略”。

 

“規(guī)劃”大同小異，通常包含三部分：

 

1、企業(yè)愿景或使命宣言，提出高遠宏大的目標；

2、列出新品上市、區(qū)域擴張、廠房建設等具體方案，配合企業(yè)目標實施；

3、第三部分具體分析各項目的財務指標，將其保持在年度預算框架內。

 

規(guī)劃其實只是預算的一個更光鮮的版本。這種“戰(zhàn)略規(guī)劃”或許能幫企業(yè)完善預算，但遠稱不上真正的戰(zhàn)略。制定發(fā)展計劃時，管理者通常并不正面考慮企業(yè)必須主動舍棄什么，因此不會挑戰(zhàn)現有思維框架，導致企業(yè)局限于現有資源。

 

董事們常犯這樣的錯誤：他們中大多數畢竟來自管理層，知道戰(zhàn)略決策的風險遠高于制定計劃。相比長期戰(zhàn)略目標，華爾街也對確定性高的短期目標更有興趣，迎合他們的方案就是把“有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略”變成“明確的規(guī)劃”。

 

陷阱2：成本導向的思維模式

 

成本屬于企業(yè)相對可控的因素，易于規(guī)劃，善于此道的管理者就容易落入第二個陷阱：成本導向思維。企業(yè)的大部分成本來自購買行為，它能自主決定雇多少員工、租多大辦公室、購買多少設備、投放多少廣告等。

 

企業(yè)能相對精確地規(guī)劃成本，因此思考成本對管理者而言相對輕松。成本規(guī)劃當然非常重要，很多企業(yè)就是因為成本失控受到重創(chuàng)。但很多習慣成本導向思維的管理者，會將熟悉的成本規(guī)劃方法套用到收入分析上。因此在企業(yè)計劃和預算中，成本和收入規(guī)劃方式大體相同，管理者必須大費周章預測每個銷售員、每款產品、每條渠道、每個區(qū)域貢獻的收入。

 

如果收入未達預期，管理者會感到困惑，甚至精神受挫。“哪里沒做好？”他們自問，“我們花了上千小時做規(guī)劃。”

 

為何收入規(guī)劃準確度不及成本規(guī)劃？原因很簡單：企業(yè)能夠控制成本，但收入多少取決于客戶。只要不是在極少數壟斷市場，客戶都可以自由做出購買決策，他們可以購買你的產品，或者購買競爭對手的產品，甚至什么都不買。管理者自欺欺人地以為收入盡在掌控之中，但客戶的購買決策既不可知又不可控，因此任何收入規(guī)劃和預測都可能有不切實際的成分。

 

問題的核心是，收入的可預測性與成本的可預測性相去甚遠，詳細的收入規(guī)劃是對戰(zhàn)略制定者的干擾。戰(zhàn)略制定最緊要的任務是：想辦法爭取并留住更多客戶。

 

陷阱3：把戰(zhàn)略框架封閉

 

這個陷阱最為隱蔽。制定和描述公司戰(zhàn)略時，大多數管理者會借鑒經典理論框架；不幸的是，兩種最流行的戰(zhàn)略理論可能導致企業(yè)局限于可控資源，走向封閉。

 

在1978發(fā)表于《管理科學》的一篇有影響力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“應急戰(zhàn)略”概念，將其與“預定戰(zhàn)略”區(qū)分開來；在1994年大獲成功的《戰(zhàn)略規(guī)劃的興衰》一書中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰(zhàn)略不同，應急戰(zhàn)略并非精心籌劃的產物，而是體現企業(yè)對市場環(huán)境變化的即時反應。

 

明茨伯格的觀點簡潔有力。他觀察到，管理者高度精細和技術化地制定計劃，時常高估自己預測未來的能力。通過區(qū)分預定戰(zhàn)略和應急戰(zhàn)略，明茨伯格告誡管理者，計劃必須跟上變化。他指出，如果競爭環(huán)境發(fā)生重大變化，固守原有戰(zhàn)略將十分危險。

 

明茨伯格的建議顯然很有道理，值得所有明智的管理者采納。然而大多數管理者曲解了明茨伯格的原意，錯誤的認為在未來足夠清晰之前做戰(zhàn)略抉擇都沒有意義。

 

 “應急戰(zhàn)略”淪為了逃避艱難決策的借口，見風使舵的快速模仿者和固步自封的企業(yè)管理者對此十分受用。但一味模仿競爭者的策略，企業(yè)永無可能創(chuàng)造獨特、有價值的競爭優(yōu)勢。

 

明茨伯格發(fā)表關于應急戰(zhàn)略的文章6年后，在1984年的《企業(yè)資源基礎論》一文中，伯格·沃納菲爾特推出了另一個大受歡迎的戰(zhàn)略概念：資源基礎理論（RBV）。真正讓RBV理論在企業(yè)管理者中流行起來的，則是普拉哈拉德和加里·哈默爾1990年發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的名篇《公司的核心競爭力》。

 

RBV理論認為，企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢是有價值、稀缺、無法被模仿和替代的能力。如此，企業(yè)戰(zhàn)略的核心似乎就是發(fā)現和構建“核心競爭力”或“戰(zhàn)略能力”，這是企業(yè)可以掌控的。RBV理論迎合了管理者對確定性的渴望，它的流行也就可以理解了。

 

問題是企業(yè)擁有的資源或能力本身，并不能直接轉化為收入�？蛻糁挥杏X得值才會掏錢，而市場環(huán)境永遠充滿不確定性，不可能完全為企業(yè)掌控。

 

如何才能跳出陷阱？

 

落入舒適陷阱的企業(yè)具有明顯的共同特征：董事會花很多時間審批戰(zhàn)略規(guī)劃；董事會和管理層會議更重視降低成本而非創(chuàng)造收入；財務指標與核心業(yè)務是討論重點，客戶滿意度尤其是市場份額情況則不夠受重視。

 

如何跳出舒適陷阱？戰(zhàn)略制定者必須嚴格約束自己，遵循下述三條基本法則。遵循法則并不能確保卓越，但你的戰(zhàn)略至少不糟。

 

法則1：明確戰(zhàn)略重點

 

客戶購買決策直接影響企業(yè)收入，因此必須將戰(zhàn)略重點放在爭取更多客戶上。只有你提供的產品和服務讓客戶感到超值，他們才會掏錢。想爭取更多客戶，必須做對兩個戰(zhàn)略決策：一是找準目標客戶群，二是確定如何為客戶提供超預期價值。在目標客戶群之外，其他客戶可能對企業(yè)提供的產品和服務一無所知；一旦企業(yè)和客戶建立聯系，客戶購買決策將取決于企業(yè)提供的價值。

 

戰(zhàn)略決策完全可以用日常語言說明白，一頁紙就足夠。如果能聚焦于找準客戶和創(chuàng)造價值這兩個決策，企業(yè)就不再需要冗長的計劃書，戰(zhàn)略制定更接地氣，管理者將避開舒適陷阱，正視企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。

 

法則2：承受戰(zhàn)略風險

 

面對的不確定性因素更多，因此完美無缺的戰(zhàn)略并不存在。戰(zhàn)略無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰(zhàn)略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。

 

公司高層必須明確，戰(zhàn)略某種程度上是賭注。董事會詢問管理層是否對戰(zhàn)略完全確定，監(jiān)事要求管理者證明決策合理，都可能妨礙戰(zhàn)略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戲規(guī)則不是這樣；如果不能接受現實，他們仍將用規(guī)劃代替戰(zhàn)略，并為不盡人意的業(yè)績找出一長串借口。

 

法則3：廓清戰(zhàn)略邏輯

 

若想提高決策成功率，惟一靠譜的方法是檢驗戰(zhàn)略思考的邏輯：關于客戶、行業(yè)格局演變、競爭和企業(yè)核心能力，你的預設是什么？人總會在頭腦中篡改歷史，以為事態(tài)就是按照預期演變的；押寶某個戰(zhàn)略時記下你對自身和外界的基本判斷，有助于事后還原決策過程。通過對比實際情況和預設，管理者能迅速找出戰(zhàn)略失當的原因，進行應急調整。學著嚴格審視戰(zhàn)略的合理與不合理之處，管理者將提高戰(zhàn)略決策水平。