商業(yè)模式分析：我到底能為客戶提供什么？

所有得以運行的生意都有自己的商業(yè)模式，哪怕是一個街頭小店。當(dāng)你建立這樣一個小店時，你首先要回答的問題是：顧客為什么偏偏進(jìn)我的而不是別人的店。如果街上只有你這一家店（這種情況幾乎不可能），問題的答案就很簡單；如果街上已經(jīng)有了很多店（實際的情況常常是這樣），這個問題的答案就不那么簡單了。

“提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)”當(dāng)然是一種答案，但這個答案常常不那么管用，因為在技術(shù)更新呈加速度發(fā)展的時候，產(chǎn)品和服務(wù)貨品化和同質(zhì)化的速度越來越快。以產(chǎn)品袖珍化為核心能力的索尼生產(chǎn)出了隨身聽，但在MP3技術(shù)出現(xiàn)之后，蘋果公司生產(chǎn)的iPod讓索尼的隨身聽相形見絀。

但這遠(yuǎn)不是故事的結(jié)尾，因為許多公司也能生產(chǎn)功能和樣式差不多價格又低很多的產(chǎn)品。你有什么理由讓人偏偏買你而不是別人的產(chǎn)品？你必須向顧客提供同類產(chǎn)品難以模仿的價值，增加顧客的切換成本，讓顧客對你的產(chǎn)品形成“成癮性依賴”。遺憾的是，通過法律保護(hù)、技術(shù)和設(shè)計能力設(shè)置的模仿障礙在今天變得越來越脆弱。

于是就有了商業(yè)模式的創(chuàng)新。眾多在產(chǎn)品上具有創(chuàng)新能力的小公司發(fā)誓要革iPod的命，但它們很快就發(fā)現(xiàn)iPod早已不是一種產(chǎn)品，而是一種商業(yè)模式。iPod的背后，是蘋果建立的網(wǎng)上音像商店iTunes，購買一個iPod，等于買下一家其大無比的音像商店（現(xiàn)在從iTunes購買下載的數(shù)字音樂和電影的數(shù)量已經(jīng)超出亞馬遜書店）。iPod有點類似于洛克菲勒的公司在賣煤油時免費送出的油燈（只不過iPod并非免費的油燈，而且比同類的油燈貴得多），有了這盞“油燈”，你就會從iTunes那里不停地購買“油”（數(shù)字音像）。因為喬布斯深知，顧客購買播放器的真正目的是聽音樂和看電影，而其他的公司以為顧客購買的是播放器本身。一種購買行為的背后，隱藏著另一種購買需求，甚至這種隱藏的購買需求背后還潛藏著一種或多種更隱秘的需求。平庸的企業(yè)往往只能看到顯而易見的需求，并且把全部精力用來滿足這種淺層的需求，而卓越的企業(yè)之所以卓越，就在于它們具有對客戶需求的還原能力，我們可以稱之為“需求考古學(xué)”。“考古學(xué)”的特點是：找到埋藏著文物的地方，并將它發(fā)掘出來，并通過一件文物還原一個時代。

瑞典利樂公司也是這樣一家懂得“需求考古學(xué)”的公司。表面上看，它是一家充當(dāng)配角的企業(yè)——為食品飲料企業(yè)提供生產(chǎn)和包裝設(shè)備，因為最終消費者要的是食品，而不是食品包裝。然而，通過獨特的商業(yè)模式，利樂在液態(tài)食品產(chǎn)業(yè)鏈中的角色，相當(dāng)于英特爾、微軟在PC產(chǎn)業(yè)的角色，只不過其“鏈主”的角色更加隱蔽。其獨特的商業(yè)模式，始于它對于客戶需求的敏感的捕捉，提出了獨特的客戶價值主張。它之所以提出“不僅僅做包裝”（More Than Package）的經(jīng)營宗旨，就在于它能從一片樹葉中“考證”出一片森林，從購買包材的需求順藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母體”。利樂在中國的擴(kuò)張（這里暫且不論它是否有壟斷的嫌疑，事實上，一種商業(yè)模式越是成功，就越具有排它性，從而趨近于壟斷）在很大程度上源于它的獨特的客戶價值主張。當(dāng)利樂決定在中國大舉擴(kuò)張時，乳業(yè)還是一個新興市場，與成熟市場相比，新興市場上的乳品企業(yè)基本上都是初創(chuàng)企業(yè)，而初創(chuàng)企業(yè)都有不同于成熟企業(yè)的獨特需求：對包材的需求背后，是對于資金、技術(shù)和工藝的強(qiáng)烈渴求。它們需要貸款，但沒有銀行愿意向它們貸款。于是，在這些企業(yè)面前，利樂不動聲色地成為了一家“銀行”，以一種獨特的方式向企業(yè)放貸，并獲取豐厚的回報。乳品企業(yè)向它購買生產(chǎn)設(shè)備時，只需交付20%的貨款，其余的80%就是利樂變相借給客戶的貸款，客戶付出的“利息”，是以后若干年只向利樂購買包材的承諾。除資金之外，乳品企業(yè)更渴望生產(chǎn)技術(shù)、工藝以及市場營銷指導(dǎo)，利樂這個時候充當(dāng)?shù)慕巧�，其實是一家提供從生產(chǎn)到營銷系統(tǒng)解決方案和實施的行業(yè)咨詢公司和培訓(xùn)公司。通過這種方式，利樂把自己的商業(yè)基因植入到自己的客戶，形成一種隱秘而牢固的鎖定效應(yīng)。當(dāng)像伊利和蒙牛這樣的客戶在它的培植下快速成長起來的時候，它就為自己的產(chǎn)品（包材）培植了一個超速成長且同行企業(yè)難以進(jìn)入的市場。而這一切都始于它與眾不同、看起來有點“多管閑事”的客戶價值主張。

美國基本健康（Cardinal Health）公司(我們曾對其成長方式進(jìn)行了較為詳細(xì)的案例分析，見本刊2006年1月號)之所以身處低成長行業(yè)（醫(yī)藥和醫(yī)療行業(yè)批發(fā)）卻以令人驚嘆的速度成長，原因在于它建立了與同行企業(yè)（靠賺取批零差價獲利）大異其趣的商業(yè)模式。別的企業(yè)只是給醫(yī)院送貨，而這家企業(yè)發(fā)掘出醫(yī)院在產(chǎn)品之外更隱秘但更迫切的需求，“在顯而易見的需求之外尋找需求”（beyond the visible demand），從給醫(yī)院送貨轉(zhuǎn)向“成為醫(yī)院的醫(yī)院”，并因此從在醫(yī)藥企業(yè)與醫(yī)院之間的搬運工的角色變成整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主。這一切，同樣始于這家公司對客戶需求超強(qiáng)的還原能力。這種被充分還原的需求，就是“客戶價值主張”。沒有它，任何商業(yè)模式都無法成立。