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商業(yè)模式分析:我憑什么來實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值?

2015-08-27 09:37  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

與眾不同的客戶價(jià)值主張固然重要,但它僅僅是商業(yè)模式的一個(gè)維度。世紀(jì)之交的網(wǎng)絡(luò)泡沫之所以驟然破滅,很大原因在于很多網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)公司提出的商業(yè)模式實(shí)際上只有一個(gè)維度。.com之后的風(fēng)險(xiǎn)投資商面對一個(gè)聲稱自己擁有一個(gè)誰也沒想到的創(chuàng)意的創(chuàng)業(yè)者,往往會反駁說:“你所說的獨(dú)一無二意味著兩種可能,要么你的所謂無人想到的產(chǎn)品或服務(wù)根本就沒有市場,要么你還不會使用Google。”

從邏輯上講,只有擁有了獨(dú)特的客戶價(jià)值主張,才可能去謀求實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值主張的資源和能力。但面對具體的商業(yè)實(shí)踐,我們很可能陷入先有雞還是先有蛋的怪論。實(shí)際的情況可能是,朦朧的客戶價(jià)值主張與尚在雛形中的資源和能力相互激發(fā)和催生,直到有一天二者突然明確起來。清清楚楚的創(chuàng)意往往是無視自身資源與能力的構(gòu)想,它可能確實(shí)包含著商機(jī),但也很可能是別人(具有與之相匹配的資源和能力的人)的商機(jī)。商業(yè)模式通常分為深思熟慮型和應(yīng)急型兩種,但實(shí)際起作用的商業(yè)模式往往都是二者的混合,是在不斷的應(yīng)急之中和之后深思熟慮的產(chǎn)物。

很多人都知道,美國電影院線的主要盈利來源(而非收入來源)是在影院出售的食品(冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐廳提供的正餐)。人們到電影院來的真正目的不是看電影,而是在閑暇時(shí)間最大限度地放松身心。電影觀眾的這種需求并不是一下子就能發(fā)現(xiàn)的,而是從觀眾看電影時(shí)攜帶零食,甚至先在影院附近的餐廳吃完飯?jiān)賮砜措娪暗痊F(xiàn)象中逐漸被識別的。發(fā)現(xiàn)這樣的需求后,經(jīng)營影院的人要問的是:我能不能以可控的成本(以觀眾愿意接受的價(jià)格來衡量)提供這樣的產(chǎn)品和服務(wù)?答案非常明確而令人樂觀:接觸客戶的成本幾乎為零,而且產(chǎn)品和服務(wù)的渠道具有排它性?蛻舨豢赡苤型境鋈コ燥埢蛸徺I零食,觀眾愛在這個(gè)時(shí)候吃冰淇淋和爆米花,但很容易化掉的冰淇淋、涼了就不好吃的爆米花不大可能從外面攜帶進(jìn)來。如果提供這類的產(chǎn)品,就意味著影院擁有了一個(gè)別的產(chǎn)品不可能進(jìn)入的銷售渠道,而渠道的排它性意味著這些產(chǎn)品可以以相當(dāng)高的價(jià)格出售,從而獲得相當(dāng)可觀的利潤。各影院之間可以就電影的票價(jià)展開競爭,競爭的加劇意味著票價(jià)出現(xiàn)貨品化趨勢(以略高于甚至低于成本價(jià)出售),但銷售冰淇淋和爆米花的產(chǎn)品渠道的排它性(別的影院不可能到這里來賣這些產(chǎn)品)可以有效屏蔽貨品化。

從這個(gè)簡單的例子我們可以看出,客戶價(jià)值主張如果沒有相應(yīng)的資源(客戶資源、產(chǎn)品渠道)和能力作為支撐,就難以形成商業(yè)模式,尤其是難以實(shí)現(xiàn)可持續(xù)、可盈利的收入流。

戴爾的客戶價(jià)值主張很清楚:向那些無力或不愿意購買高價(jià)格、無個(gè)性化配置的“正牌電腦”的人提供電腦。當(dāng)戴爾的電腦吞噬IBM、HP的市場份額時(shí),IBM和HP也很想提供這樣的PC,然而其公司的業(yè)務(wù)構(gòu)架和流程決定了它們無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的低成本和個(gè)性化配置。戴爾的客戶價(jià)值主張一聽就明白,但戴爾與生俱來的虛擬經(jīng)營整合能力(無償利用客戶和供應(yīng)商的資源來降低成本的能力)是結(jié)構(gòu)性和整體性的,傳統(tǒng)的電腦廠商的組織構(gòu)架與流程與之無法兼容和吸收,就像食草動物無法消化和吸收肉食的營養(yǎng)一樣。在這一點(diǎn)上,戴爾的競爭對手與利樂的競爭對手對利樂有同樣的“不滿”:你明明知道它是可怕的競爭對手,要想生存和發(fā)展你必須一方面模仿它,一方面打擊它,但問題是你不知道究竟要模仿和打擊它哪里。


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