復(fù)制商業(yè)模式的三種方法

2015-10-07 20:37 來(lái)源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

第一，全盤復(fù)制的方法

    全盤復(fù)制商業(yè)模式的方法比較簡(jiǎn)單，即對(duì)優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式進(jìn)行直接復(fù)制，將較為優(yōu)秀的商業(yè)模式全盤拿來(lái)為我所用，當(dāng)然有時(shí)也需要為適合企業(yè)情況略加修正。全盤復(fù)制的方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，特別是同屬一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)或擁有相同的產(chǎn)品的企業(yè)，更包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間商業(yè)模式的互相復(fù)制。
    在電子商務(wù)領(lǐng)域，亞馬遜公司是電子商務(wù)企業(yè)中是最早做B2C商業(yè)模式的，這種模式具有獨(dú)立的銷售平臺(tái)，具有成本低、容量大、長(zhǎng)尾效益等優(yōu)點(diǎn)，主要依靠銷售商品及服務(wù)來(lái)盈利，解決了傳統(tǒng)零售業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)成本偏高、店面過(guò)度膨脹、零售利潤(rùn)下滑、經(jīng)營(yíng)品種受限等問(wèn)題。由于亞馬遜公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)主要是在美國(guó)，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)并未涉及，所以就給了中國(guó)企業(yè)復(fù)制并運(yùn)用到中國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)則是國(guó)內(nèi)最早復(fù)制模仿亞馬遜商業(yè)模式的企業(yè)，由于當(dāng)當(dāng)網(wǎng)最早進(jìn)入B2C并復(fù)制成功，所以當(dāng)當(dāng)網(wǎng)目前保持國(guó)內(nèi)B2C的領(lǐng)先地位，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)之后卓越網(wǎng)則是基本復(fù)制了亞馬遜和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的商業(yè)模式，目前也取得了中國(guó)市場(chǎng)B2C的第二位的定位，等待亞馬遜想進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)市場(chǎng)B2C市場(chǎng)已經(jīng)被當(dāng)當(dāng)網(wǎng)和卓越網(wǎng)壟斷，以至于亞馬遜為進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)只能直接并購(gòu)了卓越網(wǎng)。在中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)，各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的商業(yè)模式也是互相復(fù)制，盛大將網(wǎng)絡(luò)游戲的商業(yè)模式改為免費(fèi)游玩，各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就完成復(fù)制。
    全盤復(fù)制優(yōu)秀企業(yè)的商業(yè)模式有兩個(gè)注意點(diǎn)，一是需要快速捕捉到商業(yè)模式的信息，誰(shuí)先復(fù)制就可能具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)；二是主要進(jìn)行細(xì)節(jié)調(diào)整，復(fù)制不等于生搬硬套，需要針對(duì)本細(xì)分市場(chǎng)或企業(yè)情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。
    第二，借鑒提升的方法

    引用創(chuàng)新點(diǎn)
    通過(guò)學(xué)習(xí)和研究?jī)?yōu)秀商業(yè)模式，對(duì)商業(yè)模式中核心內(nèi)容或創(chuàng)新概念給予適當(dāng)提煉和節(jié)選，通過(guò)對(duì)這些創(chuàng)新點(diǎn)的學(xué)習(xí)，比照本企業(yè)的相關(guān)內(nèi)容，尋找本企業(yè)商業(yè)模式與這些創(chuàng)新點(diǎn)的不足，如果這些創(chuàng)新點(diǎn)能夠比本企業(yè)現(xiàn)階段商業(yè)模式中的相關(guān)內(nèi)容更符合企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)就應(yīng)結(jié)合實(shí)際需要將這些創(chuàng)新概念在本企業(yè)給予引用并發(fā)揮價(jià)值。引用創(chuàng)新點(diǎn)學(xué)習(xí)優(yōu)秀商業(yè)模式的方法適用范圍最為廣泛，不同行業(yè)、不同競(jìng)爭(zhēng)定位的企業(yè)都適用。在實(shí)際引用中主要是取其商業(yè)模式較為創(chuàng)新的一個(gè)點(diǎn)，這個(gè)點(diǎn)一般會(huì)集中在盈利模式，當(dāng)然產(chǎn)品模式、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新點(diǎn)也會(huì)被進(jìn)行引用。
    百度初始的商業(yè)模式是通過(guò)給門戶網(wǎng)站提供搜索技術(shù)，獲取服務(wù)費(fèi)用，當(dāng)發(fā)現(xiàn)給門戶網(wǎng)站提供技術(shù)服務(wù)難以有較大發(fā)展的時(shí)候，百度對(duì)自己的商業(yè)模式進(jìn)行了修正，通過(guò)出售應(yīng)用軟件與服務(wù)獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)，這個(gè)商業(yè)模式幫助百度度過(guò)了艱難的創(chuàng)業(yè)期。但是這個(gè)商業(yè)模式目標(biāo)人群較小，是對(duì)自我技術(shù)的出售，不可能做大主營(yíng)業(yè)務(wù)和持續(xù)發(fā)展，百度需要找到能夠快速發(fā)展和做大的商業(yè)模式。2001年百度才確定了現(xiàn)在的商業(yè)模式——基于競(jìng)價(jià)排名的網(wǎng)絡(luò)推廣方式，而這個(gè)創(chuàng)新是百度通過(guò)借鑒Overture公司的競(jìng)價(jià)排名，并將競(jìng)價(jià)排名作為自己的主要盈利模式，最終百度通過(guò)引用國(guó)外商業(yè)模式的創(chuàng)新點(diǎn)而使自己成功上市。
    騰訊的商業(yè)模式是通過(guò)增加用戶黏性，將長(zhǎng)尾效應(yīng)發(fā)揮最大價(jià)值，使用戶自愿花錢購(gòu)買騰訊的增值服務(wù)。在此指導(dǎo)思想上，騰訊實(shí)施混合業(yè)務(wù)，橫跨多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并不斷借鑒行業(yè)內(nèi)其他比較好的商業(yè)模式使旗下業(yè)務(wù)均能實(shí)現(xiàn)盈利。騰訊銷售虛擬填充物和裝飾品是最為成功的商業(yè)模式之一，這個(gè)商業(yè)模式是復(fù)制一家韓國(guó)企業(yè)的商業(yè)模式。在2002年，一位赴韓國(guó)考察當(dāng)?shù)?a href='http://m.sustainablelifeonearth.com/CEOkecheng/Hlw/' target='_blank'>互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)的騰訊員工，被一款名為Avatar的游戲在網(wǎng)絡(luò)游戲中銷售用戶虛擬形象的做法觸動(dòng)，這位員工迅速將這個(gè)商業(yè)模式報(bào)告給騰訊總部，這種商業(yè)模式很快便在騰訊開(kāi)花結(jié)果，比如，它的博客服務(wù)（Qzone）就通過(guò)銷售虛擬填充物和裝飾品，成為國(guó)內(nèi)最早盈利的博客產(chǎn)品。
    雖然引用商業(yè)模式中的盈利模式對(duì)企業(yè)效益的提升較為明顯，但是產(chǎn)品模式、運(yùn)營(yíng)模式、業(yè)務(wù)模式的引用也可為企業(yè)帶來(lái)明顯的價(jià)值，并提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力和支撐盈利模式實(shí)施的能力，所以企業(yè)也需不斷加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品模式、運(yùn)營(yíng)模式和業(yè)務(wù)模式的學(xué)習(xí)和優(yōu)化，這點(diǎn)需要引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的注意。
    延伸擴(kuò)展
    一個(gè)好的商業(yè)模式誕生后，會(huì)立刻被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行復(fù)制，如上文所說(shuō)，這種復(fù)制很快會(huì)被主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制，但是另一種復(fù)制模式則有可能另辟蹊徑，并且有可能搶占相關(guān)市場(chǎng)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。具體做法是，通過(guò)對(duì)最新商業(yè)模式的了解，尋找使用這種商業(yè)模式的企業(yè)所在行業(yè)及細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)窮盡分析和專業(yè)分析找到同一行業(yè)內(nèi)尚未開(kāi)發(fā)的其他細(xì)分市場(chǎng)，將該種商業(yè)模式的主體框架率先運(yùn)用在同一行業(yè)不同細(xì)分市場(chǎng)，使商業(yè)模式的應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)展到其他細(xì)分市場(chǎng)，當(dāng)然商業(yè)模式在實(shí)際運(yùn)用中需要針對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行優(yōu)化和調(diào)整。這種學(xué)習(xí)方法的優(yōu)點(diǎn)是借助商業(yè)模式的研究，尋找到尚未開(kāi)發(fā)的其他有效細(xì)分市場(chǎng)，并有機(jī)會(huì)構(gòu)建先發(fā)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，且使用范圍也更為廣泛，并適用于行業(yè)內(nèi)所有的企業(yè)。如果行業(yè)外的企業(yè)如果想多元化發(fā)展，尋找新的業(yè)務(wù)發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以直接復(fù)制或?qū)W習(xí)這種商業(yè)模式，使其順利進(jìn)入該行業(yè)。
    互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)開(kāi)始時(shí)只有獲取信息的功能，門戶網(wǎng)站當(dāng)時(shí)就滿足了大眾對(duì)于信息獲取的需要，互聯(lián)網(wǎng)后來(lái)又延伸出了人際溝通、休閑娛樂(lè)、電子商務(wù)等幾大類其他市場(chǎng)。如果在門戶網(wǎng)站盛行之時(shí)，將門戶網(wǎng)站較為成熟的商業(yè)模式復(fù)制到其他幾大類市場(chǎng)，就有可能構(gòu)筑先發(fā)優(yōu)勢(shì)，也可避免2000年門戶網(wǎng)站的寒冬，這就是馬云那時(shí)做阿里巴巴的高明之處。當(dāng)然延伸拓展的思路還可以在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)幾大類市場(chǎng)內(nèi)不斷的細(xì)化，如電子商務(wù)中在后來(lái)又細(xì)分為B2B、B2C、C2C、行業(yè)電子商務(wù)等市場(chǎng)，如果我們?cè)谑紫瘸霈F(xiàn)B2B的商業(yè)模式后，就通過(guò)拓展延伸的思維優(yōu)先進(jìn)入B2C、C2C等其他細(xì)分市場(chǎng)，同樣能夠取得更為明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)時(shí)只需將B2B的商業(yè)模式的主體框架略加調(diào)整，就極有可能獲得成功，這就是淘寶網(wǎng)沒(méi)有進(jìn)入B2B市場(chǎng)和阿里巴巴直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的高明之處，而是優(yōu)先進(jìn)入了B2C市場(chǎng)化，阿里巴巴想進(jìn)入B2C市場(chǎng)時(shí)，也只能被迫收購(gòu)淘寶網(wǎng)。在傳統(tǒng)行業(yè)，如產(chǎn)品日益趨同的飲料市場(chǎng)，各企業(yè)之間的商業(yè)模式基本一致，此時(shí)更看重商業(yè)模式在細(xì)分市場(chǎng)的復(fù)制。匯源首先開(kāi)發(fā)了高濃度的果汁，統(tǒng)一則延伸開(kāi)發(fā)了低濃度的果汁，農(nóng)夫山泉依據(jù)品牌的高端定位開(kāi)發(fā)了高端果汁，而康師傅則專注于低價(jià)全系列低濃度果汁，業(yè)績(jī)證明果汁市場(chǎng)的延伸拓展思路均取得了較好的效果。
    延伸拓展具體實(shí)施時(shí)有兩個(gè)難點(diǎn)，一是在于對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的尋找和分析，如何能夠找到尚未開(kāi)發(fā)的細(xì)分市場(chǎng)；二是原則上進(jìn)入同一市場(chǎng)內(nèi)部不同細(xì)分市場(chǎng)的商業(yè)模式無(wú)需做較大的調(diào)整，但是如何依據(jù)細(xì)分市場(chǎng)特點(diǎn)做針對(duì)性調(diào)整和優(yōu)化則是關(guān)鍵。
    逆向思維
    通過(guò)對(duì)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式的研究學(xué)習(xí)，模仿者有意識(shí)實(shí)施反向?qū)W習(xí)，即市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者商業(yè)模式或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式如何做，模仿者則反向設(shè)計(jì)商業(yè)模式，直接切割對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)內(nèi)主流商業(yè)模式不滿意的市場(chǎng)份額，并為他們打造相匹配的商業(yè)模式。逆向思維的學(xué)習(xí)方法主要適用于行業(yè)內(nèi)的挑戰(zhàn)者，主要包括處于行業(yè)內(nèi)前五位左右的企業(yè)，或某細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。
    互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者微軟公司的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，主要是賣軟件、產(chǎn)品以及許可證的傳統(tǒng)商業(yè)模式，通過(guò)提供產(chǎn)品和技術(shù)賺錢。微軟的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依據(jù)逆向思維的辦法制定相反的商業(yè)模式，并借此打擊微軟的壟斷定位，比如谷歌等有實(shí)力的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始嘗試在軟件業(yè)實(shí)施開(kāi)源軟件，即消費(fèi)者不再掏錢購(gòu)買軟件，為消費(fèi)者免費(fèi)享受軟件打造另一種商業(yè)模式，以谷歌為代表的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始付出行動(dòng)，并且在商業(yè)軟件領(lǐng)域已經(jīng)取得進(jìn)展。與此相類似的是中國(guó)360度殺毒軟件也在近期采用了開(kāi)源模式，及消費(fèi)者開(kāi)始可以免費(fèi)使用殺毒產(chǎn)品，而360度的商業(yè)模式轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻粼鲋档膫€(gè)性化服務(wù)。
    采取逆向思維的方式學(xué)習(xí)商業(yè)模式時(shí)有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是找到行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或行業(yè)主流商業(yè)模式的核心點(diǎn)，并依據(jù)此制定逆向商業(yè)模式；二是企業(yè)在選擇逆向制定商業(yè)模式時(shí)不能簡(jiǎn)單追求反向，需確保能夠?yàn)橄M(fèi)者提供更高的價(jià)值，并能夠塑造新的商業(yè)模式；三是防范行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的報(bào)復(fù)行動(dòng)，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的可能的反制舉措，并制定相應(yīng)的措施，如上文所提軟件開(kāi)源模式，微軟已經(jīng)開(kāi)始進(jìn)行研究和布局，真正實(shí)施過(guò)程中誰(shuí)先擁有先發(fā)優(yōu)勢(shì)尚不確定。
    第三，整合超越的方法

    整合創(chuàng)新
    基于企業(yè)已經(jīng)建立的優(yōu)勢(shì)或平臺(tái)，依托消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)的忠誠(chéng)度或用戶黏度，通過(guò)吸收和完善其他商業(yè)模式進(jìn)行整合創(chuàng)新，使自己在本領(lǐng)域擁有產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)、混合業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和相關(guān)競(jìng)爭(zhēng)壁壘。整合創(chuàng)新模式主要適用于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，其余企業(yè)尚不具備整合所需的各項(xiàng)能力和要素。
    在傳統(tǒng)行業(yè)，普通游樂(lè)園是通過(guò)建立游樂(lè)設(shè)施、出售門票等方式構(gòu)建商業(yè)模式，而迪斯尼則在此基礎(chǔ)上，利用世界各地的迪斯尼樂(lè)園建立的卡通形象的品牌力量，整合影視、圖書、玩具、禮品、服裝、商業(yè)地產(chǎn)等多種產(chǎn)品，通過(guò)品牌形象的多層次深入開(kāi)發(fā)和利用，不但保持了迪斯尼的領(lǐng)先定位，也實(shí)現(xiàn)迪斯尼品牌在多領(lǐng)域的溢價(jià)和永續(xù)發(fā)展。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，騰訊的商業(yè)模式造就了超高的用戶黏度和超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，并給它帶來(lái)了巨大的流量，并借助長(zhǎng)尾效應(yīng)構(gòu)建商業(yè)模式。騰訊正借助社區(qū)的粘性和流量朝著新聞門戶、網(wǎng)絡(luò)游戲和C2C電子商務(wù)三個(gè)方向滲透，力爭(zhēng)成為中國(guó)最大的“在線生活”服務(wù)提供商，為更好的打造“在線生活”服務(wù)商的商業(yè)模式，騰訊從最初的移動(dòng)增值服務(wù)，到后來(lái)的QQ秀、網(wǎng)絡(luò)游戲，再到后來(lái)的QQ空間、QQ寵物、品牌廣告，無(wú)一不是對(duì)商業(yè)模式的持續(xù)整合與創(chuàng)新，騰訊已經(jīng)初步具有溝通、門戶、商務(wù)、搜索和支付這五類互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的最佳組合，已經(jīng)成為“中國(guó)web2.0的領(lǐng)導(dǎo)者。
采取整合創(chuàng)新的方式學(xué)習(xí)商業(yè)模式時(shí)，需要特別關(guān)注企業(yè)現(xiàn)有平臺(tái)是否具備一定優(yōu)勢(shì)，能否承擔(dān)整合平臺(tái)的重任，否則整合創(chuàng)新將失去基礎(chǔ)，所以這種方法更多的被行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所采用。
    顛覆超越
    借助行業(yè)內(nèi)技術(shù)更新?lián)Q代的時(shí)機(jī)，圍繞技術(shù)變革可能出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品的商業(yè)模式進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新，打造適合新技術(shù)條件下，對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品產(chǎn)生替代作用產(chǎn)品的商業(yè)模式，使企業(yè)憑借新商業(yè)模式實(shí)現(xiàn)跨越式超越。實(shí)施顛覆超越的企業(yè)顯然需要具備超強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)實(shí)力，所以顛覆超越模式主要適用于行業(yè)內(nèi)巨頭級(jí)企業(yè)或在新技術(shù)背景下?lián)碛泻诵募夹g(shù)的企業(yè)，普通企業(yè)及時(shí)明確知曉相關(guān)可能性，由于技術(shù)上的壁壘也很難實(shí)施。
    在電視機(jī)行業(yè)，背投時(shí)代在行業(yè)中領(lǐng)先的是日系企業(yè)，三星還是屬于跟隨者，而由于電視機(jī)技術(shù)的發(fā)展，行業(yè)從背投時(shí)代過(guò)渡到液晶時(shí)代，由于三星的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，三星的液晶板被行業(yè)內(nèi)公認(rèn)為最好的液晶板，液晶技術(shù)幫助三星實(shí)現(xiàn)了顛覆超越。在準(zhǔn)備到來(lái)的3D時(shí)代，索尼已經(jīng)完成產(chǎn)業(yè)鏈布局和技術(shù)研發(fā)，如果3D時(shí)代真的來(lái)臨，那么索尼將有可能憑借3D技術(shù)而奪取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，微軟的軟件收費(fèi)模式已經(jīng)變得飽受詬病，目前正受到來(lái)自“開(kāi)源軟件體系”的挑戰(zhàn)，而谷歌更是索性在開(kāi)源的名義下，借助“云計(jì)算”展開(kāi)一場(chǎng)新商業(yè)模式的探索。將來(lái)，我們使用互聯(lián)網(wǎng)所有的服務(wù)都將由大型專業(yè)的“云”供應(yīng)商來(lái)提供，到時(shí)候企業(yè)與個(gè)人用戶無(wú)需再投入昂貴的硬件購(gòu)置成本，只需通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)購(gòu)買租賃計(jì)算力，就像用水、用電一樣簡(jiǎn)單，一樣按需付費(fèi)。未來(lái)誰(shuí)具備了和“云計(jì)算”相關(guān)商業(yè)模式和能力，誰(shuí)就可能具備了將微軟拉下馬的實(shí)力，當(dāng)然微軟已經(jīng)意識(shí)到“云計(jì)算”對(duì)自身的威脅，已經(jīng)著手開(kāi)始準(zhǔn)備。而中國(guó)企業(yè)比亞迪則是憑借擁有電池方面的技術(shù)進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)，其戰(zhàn)略意圖則是在新能源汽車替代現(xiàn)有能源汽車中獲得顛覆超越的行業(yè)機(jī)會(huì)，同樣的道理，國(guó)資委于近日成立了電動(dòng)車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，整合相關(guān)十六家央企的技術(shù)、資金和能力，以求在新能源汽車到來(lái)之際，通過(guò)技術(shù)變革超越相關(guān)合資品牌，進(jìn)而完成自主品牌的蛻變。
    在實(shí)施顛覆超越學(xué)習(xí)方法時(shí)，關(guān)鍵在于對(duì)技術(shù)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)的準(zhǔn)確判斷，技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)的判斷會(huì)存在兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，一是新技術(shù)是否會(huì)出現(xiàn)，當(dāng)年長(zhǎng)虹豪賭等離子產(chǎn)業(yè)，忽視液晶技術(shù)的替代可能，是其落敗的主要原因，而3D時(shí)代也面臨著專業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域向大眾領(lǐng)域普及的諸多難題；二是新技術(shù)到底來(lái)自哪個(gè)方向，如果技術(shù)儲(chǔ)備走錯(cuò)方向，則可能給企業(yè)不可估量的損失，如當(dāng)年美國(guó)汽車工業(yè)將大型車和強(qiáng)勁動(dòng)力作為產(chǎn)業(yè)方向，并依此進(jìn)行技術(shù)研發(fā)，忽視了小排量車和經(jīng)濟(jì)車的技術(shù)開(kāi)發(fā)，導(dǎo)致在油價(jià)高漲、金融危機(jī)的外部環(huán)境下，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)集體陷入困境。