三個(gè)商業(yè)模式設(shè)計(jì)案例分析（e袋洗、GoPro、奈飛）

 

清洗選擇專業(yè)的洗衣工廠，清洗、消毒、熨燙。服務(wù)時(shí)自動(dòng)推送，全程跟蹤，每個(gè)環(huán)節(jié)都可在微信上與用戶保持互動(dòng)，就像我們現(xiàn)在坐飛機(jī)依賴航旅縱橫，可以實(shí)時(shí)掌握航班動(dòng)態(tài)一樣。

 

如果在傳統(tǒng)洗衣店，99元一袋肯定虧死了，根本無法維持，在線上運(yùn)作則可把中間的成本砍掉，線上下單形成規(guī)模效應(yīng)，邊際成本遞減，把節(jié)省下來的成本讓利給消費(fèi)者，消費(fèi)者得到好處，自然會(huì)自發(fā)傳播e袋洗。

 

再次是交易結(jié)構(gòu)，即生態(tài)圈。e袋洗采用“眾包+外包”的模式。所謂外包，就是把洗衣工廠外包給其他廠商，和傳統(tǒng)的洗衣店、洗衣工廠合作。

 

張榮耀在洗衣行業(yè)做了二十多年，對行業(yè)的品牌非常了解，知道哪個(gè)品牌的洗衣工廠更靠譜。行業(yè)的洗衣成本只占10%，房租、人工和設(shè)備折舊等占90%，所以選擇高端與低端店面合作成本差別不大。

 

為了保證洗衣品質(zhì)，e袋洗只與一線品牌洗衣工廠合作。e袋洗制定了一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，對合作的洗衣工廠的資質(zhì)、品牌、店面面積、技術(shù)、員工數(shù)量、清洗流程等都嚴(yán)格把控和考核，以確保清洗的品質(zhì)。

 

所謂眾包，即以社區(qū)為單位招募配送人員，比如社區(qū)內(nèi)退休的老大媽，讓這些老大媽配送，用戶感受很親切。由于取送衣服的半徑不能太遠(yuǎn)，所以取送衣服的人員需求量非常龐大。e袋洗通過共享經(jīng)濟(jì)促進(jìn)中老年人再就業(yè)，創(chuàng)造了社會(huì)價(jià)值。

 

通過e袋洗這個(gè)案例，啟發(fā)大家思考從用戶痛點(diǎn)到價(jià)值主張到解決方案，如何設(shè)計(jì)商業(yè)模式。e袋洗目前處于燒錢階段，能否持續(xù)成功仍需觀察，但其商業(yè)模式設(shè)計(jì)值得學(xué)習(xí)和借鑒。

 

【GoPro】

GoPro是一種高清快速照相機(jī)。我們常見的照相設(shè)備有單反、微單、傻瓜機(jī)，以及手機(jī)相機(jī)，這些相機(jī)的像素越來越高，攝影效果也越來越好，但有一些細(xì)分領(lǐng)域是它們滿足不了的，比如，熱衷于蹦極、滑板、沖浪、越野、賽車等運(yùn)動(dòng)的運(yùn)動(dòng)極客希望能記錄下自己在運(yùn)動(dòng)中的狀態(tài)，但常規(guī)的相機(jī)無法滿足，運(yùn)動(dòng)時(shí)速度很快且變幻莫測，常規(guī)相機(jī)的對焦速度跟不上，容易模糊發(fā)虛，即使采用連拍，效果也不盡如人意。

用戶的痛點(diǎn)，引起了GoPro創(chuàng)始人尼克·伍德曼（Nick Woodman）的思考，于2002年創(chuàng)立了GOPro公司，一開始只是做照相機(jī)腕帶，將相機(jī)固定在手腕上，但是很快發(fā)現(xiàn)腕帶并不能真正解決用戶的痛點(diǎn)，于是2004年開發(fā)出35毫米膠片的高清相機(jī)，成本只有3美元，比當(dāng)時(shí)賽車手們用的相機(jī)便宜很多，于是這款相機(jī)很快被用到滑輪、單板、沖浪等極限運(yùn)動(dòng)中。

 

GoPro與時(shí)俱進(jìn)，2006年拋棄膠片，開發(fā)出有視頻功能的數(shù)碼相機(jī)。2007年蘋果發(fā)布iPhone，手機(jī)取代相機(jī)，傳統(tǒng)的相機(jī)巨頭開始紛紛倒下，而這恰恰是GoPro的機(jī)會(huì)。從2007到2009年，GoPro研發(fā)不同場景下的高清相機(jī)，終于在2010年推出了一款具有劃時(shí)代意義的超級產(chǎn)品HDHero，這款產(chǎn)品一鳴驚人，奠定了GoPro的江湖地位和全球聲譽(yù)。

 

GoPro專注于解決極限運(yùn)動(dòng)發(fā)燒友的痛點(diǎn)，一直堅(jiān)持體積小、重量輕、極耐用、高清晰，能在搖晃的運(yùn)動(dòng)場景中依然保持高質(zhì)量的拍攝表現(xiàn)，非常適合運(yùn)動(dòng)玩家。同時(shí)，通過控制成本不斷降低價(jià)格，提升性價(jià)比，使用戶群體從專業(yè)運(yùn)動(dòng)玩家向更廣泛的大眾消費(fèi)者滲透。

 

GoPro在越來越多的場景中得到應(yīng)用，可以綁在寵物身上，用寵物的視角看世界，也可以綁到無人機(jī)上，作為航拍的取景器，很多人把GoPro當(dāng)作有趣的玩具，在西方很多家庭中，GoPro相機(jī)備受青睞。

 

隨著用戶數(shù)量的增加，GoPro開始平臺(tái)化。隨著網(wǎng)絡(luò)的普及，人們更樂于分享，現(xiàn)在的GoPro相機(jī)可以讓用戶通過照片和視頻分享他們的體驗(yàn)和樂趣，利用圖像自動(dòng)捕捉技術(shù)，可以在不打斷活動(dòng)的情況下完成拍攝和記錄。你該沖浪的沖浪，該滑雪的滑雪，在運(yùn)動(dòng)過程當(dāng)中GoPro會(huì)自動(dòng)幫你拍攝。

隨著用戶越來越多，不論是在Facebook上，還是YouTube上，通過GoPro上傳的內(nèi)容都受到極大關(guān)注。在電視等傳媒領(lǐng)域，GoPro上傳的圖片越來越多的被應(yīng)用為新聞圖片（2013年GoPro拿到了艾美獎(jiǎng)的電視產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)）。

 

GoPro不僅僅是一款相機(jī)產(chǎn)品，正如蘋果不僅僅是一款手機(jī)、一部iPad或是一臺(tái)電腦，而是完成了從產(chǎn)品到平臺(tái)的升級，既是產(chǎn)品也是平臺(tái)。蘋果商業(yè)模式的偉大之處始于iTunes平臺(tái)，從iPod產(chǎn)品開始，用戶就可以在平臺(tái)上下載各種各樣且不斷更新的音樂。蘋果不僅僅是賣硬件的手機(jī)或電腦公司，而是通過平臺(tái)整合上下游的內(nèi)容性文化產(chǎn)業(yè)，并從內(nèi)容提供商那里分享到部分利潤。

 

GoPro也完成了產(chǎn)品平臺(tái)化的轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的跨越。它將自己經(jīng)營成為平臺(tái)，并延展到各種場景，例如在婚禮、運(yùn)動(dòng)會(huì)、無人機(jī)、派對等眾多場景的植入。

 

通過這種不斷的橫向延展、跨界，從產(chǎn)品到平臺(tái)的升級，GoPro逐步蠶食著老牌相機(jī)制造商所占據(jù)的市場。2014年GoPro順利上市，僅用4天時(shí)間市值就達(dá)到了60億美元，超過了索尼和佳能，成為攝影器材領(lǐng)域的冠軍。

 

GoPro從小眾的專業(yè)運(yùn)動(dòng)相機(jī)這個(gè)細(xì)分市場切入，專注痛點(diǎn)提供解決方案，為用戶提供極致體驗(yàn)的產(chǎn)品，持續(xù)迭代，并將解決痛點(diǎn)的場景和規(guī)模逐漸放大，從交易結(jié)構(gòu)、傳播渠道、盈利模式等方面進(jìn)行調(diào)整，進(jìn)而從一個(gè)產(chǎn)品公司進(jìn)化為內(nèi)容平臺(tái)公司。

 

【奈飛】

奈飛和e袋洗很類似，e袋洗是傳統(tǒng)洗衣企業(yè)轉(zhuǎn)型為O2O洗護(hù)平臺(tái)，奈飛是從傳統(tǒng)DVD租賃的連鎖店，變身為現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。奈飛原先是DVD租賃連鎖店，隨著時(shí)代的發(fā)展，它的同行很多都死掉了，奈飛不僅存活了下來，還通過轉(zhuǎn)型成功上市，目前是全美最大的流媒體運(yùn)營商。

DVD租賃行業(yè)在美國發(fā)展了很多年，巔峰時(shí)期全國有上萬個(gè)終端店，一般模式是：用戶租賃后按時(shí)歸還，延遲要賠付一筆滯納金，丟失就更麻煩了。

 

奈飛創(chuàng)始人發(fā)覺到這個(gè)痛點(diǎn)，創(chuàng)新了會(huì)員制DVD租賃，類似于e袋洗的“一個(gè)袋收取99元”的模式。創(chuàng)新的會(huì)員制是長期的，可以按年或按月購買（大多人是按年購買）。會(huì)員租用DVD沒有時(shí)間限制，不收取滯納金，可以無限期使用，但不歸還就不能租借新的DVD，而事實(shí)上沒有人會(huì)把DVD一直放在家里。整個(gè)服務(wù)采用會(huì)員制管理方式，并用互聯(lián)網(wǎng)方式為會(huì)員提供增值服務(wù)。

 

奈飛模式極其簡單，樂視起步的時(shí)候也是在學(xué)奈飛，只是學(xué)習(xí)的過程中喪失了耐心，轉(zhuǎn)而做現(xiàn)在的超級生態(tài)圈企業(yè)。奈飛專注于流媒體，專注于“收會(huì)員費(fèi)”，一開始也遭遇到困難，但它一直堅(jiān)持，逐漸獲得認(rèn)可，會(huì)員數(shù)量不斷增加，奈飛在會(huì)員身上不斷衍生新的獲利點(diǎn)。

 

2002年奈飛在納斯達(dá)克上市，上市后會(huì)員增長很快，在整個(gè)行業(yè)不景氣的情況下仍然獲利不菲，但它真正的跨越是在2008年正式推出線上流媒體服務(wù)。

 

在同行還沒有覺醒過來的時(shí)候，奈飛開始著手收購一些價(jià)格很低的版權(quán)。例如購買一些老電影、老電視劇的版權(quán)，這些影片質(zhì)量很好、價(jià)格很低，沒有增加太多的成本。奈飛將這些影片資源，在線上免費(fèi)提供給會(huì)員觀看，培養(yǎng)用戶線上消費(fèi)的習(xí)慣。

 

隨著時(shí)間推移，DVD租賃的實(shí)體店業(yè)務(wù)越來越萎靡，而奈飛的線上業(yè)務(wù)卻穩(wěn)步增長，用戶也逐漸習(xí)慣了線上的消費(fèi)模式。

 

2011年，奈飛的在線視頻業(yè)務(wù)開始正式向會(huì)員收費(fèi)，該事件在美國炸開了鍋。因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒有任何一家視頻網(wǎng)站敢向用戶收費(fèi)，植入廣告是當(dāng)時(shí)最主要的收益方式，而且在線視頻公司沒有一家是賺錢的，都在燒錢。奈飛原先有七八百萬用戶，在宣布收費(fèi)后，馬上就損失了近百萬的用戶。2011年，奈飛創(chuàng)始人也被福布斯雜志評為最糟糕的CEO，認(rèn)為此舉非常失敗。

而事實(shí)上，奈飛的創(chuàng)始人瞄準(zhǔn)的是用戶痛點(diǎn)和行業(yè)機(jī)會(huì)，他要讓消費(fèi)者心甘情愿的付費(fèi)。

 

第一，就是要做好用戶體驗(yàn)：拒絕廣告。用戶在看影片時(shí)，插入過多的廣告會(huì)讓用戶反感，奈飛只做必要的植入式的廣告，并且將廣告安排在容易讓用戶接受的時(shí)間點(diǎn)，比方說開播前的等待時(shí)間。

 

第二，奈飛只收取會(huì)員費(fèi)，月費(fèi)約800元不到，會(huì)員可觀看平臺(tái)上的所有影片。而對比當(dāng)時(shí)的有線電視，包月的價(jià)格是奈飛的8倍。所以說，奈飛的價(jià)格很有殺傷力。

 

第三，奈飛很早就將平臺(tái)開放，能夠兼容各種硬件設(shè)備，用戶家里的網(wǎng)絡(luò)電視、手機(jī)、平板、游戲機(jī)等，不管是哪種尺寸的屏幕都能兼容，用戶可以隨時(shí)隨地觀看。并且奈飛還專門對各類型的頻幕、尺寸、分辨率進(jìn)行研究，以達(dá)到最舒適的觀看效果。所以說，奈飛對用戶的體驗(yàn)非常的重視。

 

第四，奈飛有個(gè)絕招，就是基于用戶的大數(shù)據(jù)建立數(shù)據(jù)庫，通過算法來分析用戶的消費(fèi)特點(diǎn)。

 

比方說，路虎老師是奈飛的會(huì)員，長期看蒼井空老師的作品，平臺(tái)通過大數(shù)據(jù)的分析，了解到這一消費(fèi)特點(diǎn)后，便會(huì)向路虎老師推送類似的日本影片。也就是說，通過這些方式實(shí)現(xiàn)長尾效應(yīng)，平臺(tái)會(huì)根據(jù)用戶習(xí)慣，挖掘消費(fèi)需求，并相應(yīng)的推送你很可能購買的其它影片。

 

第五，奈飛還有一個(gè)殺手锏，就是自己去拍電影、電視劇。

 

特別是電視劇，《紙牌屋》就是奈飛拍的。奈飛根據(jù)大數(shù)據(jù)，事先可以分析出《紙牌屋》的成功率有多高。而且奈飛拍完一季，一次性上線到奈飛平臺(tái)上，消費(fèi)者甚至能夠一口氣看完，不像電視每天只播一兩集。奈飛自拍原創(chuàng)劇一經(jīng)推出，收視率爆棚，會(huì)員增長得非�？�。2013年奈飛營收達(dá)到44億美元，流媒體業(yè)務(wù)雖然2008年才上線，2011年才開始實(shí)施收費(fèi)，但在2013年已經(jīng)占到整個(gè)營收的80%。

 

奈飛給大家的重要啟示是，作為一個(gè)傳統(tǒng)的公司，它的轉(zhuǎn)型抓住了時(shí)代的變遷，并根據(jù)用戶的痛點(diǎn)，梳理出自己的價(jià)值主張、重新定位、提出解決方案，它的解決方案、收入模式、盈利模式都非常簡單，但它建立起自己的一套模式后，能夠非�？焖俚囊娦�，并獲得成功。