商業(yè)模式跌下神壇—創(chuàng)新關(guān)鍵是“重新連接一切”
2017-05-29 10:03 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀： 次
作為一家拼團社交電商，拼多多成立不到兩年、商品超過30萬種、用戶已超一億、月GMV超過30億元。
2016年7月，更是獲得B輪融資1.1億美元，公司估值超過100億元，號稱走過了蘑菇街、唯品會用三四年才走過的路，如創(chuàng)業(yè)1年就已實現(xiàn)了訂單數(shù)趕超唯品會。
拼多多抓住用戶購物的價格敏感性，憑借拼團的裂變模式獲取大量用戶，在阿里、京東、唯品會等巨頭夾縫中獲得生存空間。
然而，拼多多爆發(fā)式擴張，也出現(xiàn)了種種問題。
比如部分個人商戶中很多并不能提供高素質(zhì)的服務(wù)，雖然平臺制定假一賠十等規(guī)則，但審核環(huán)節(jié)的漏洞缺失、以及平臺粗暴的處罰方式，造成商家和平臺間的“內(nèi)亂”。
近日，互聯(lián)網(wǎng)紙尿庫品牌“爸爸的選擇”CEO公開嗆聲拼多多商城不守商道規(guī)則，擾亂品牌良性市場發(fā)展秩序。
有人說，這是傳統(tǒng)快消品銷售模式被“社交電商”平臺動了奶酪，坐不住了，所以要死磕對手，維護高額利潤。
說這話的人，忽略了一個事實：掐架的雙方并不是一種類型的企業(yè)。前者是從事實體制造的科技企業(yè)，后者是利用社交平臺拼低價的銷售平臺，比較二者的商業(yè)模式，猶如關(guān)公戰(zhàn)秦瓊，不在一個維度上。
其實，不論對錯，市場都不相信眼淚。而商業(yè)模式自20世紀(jì)90年代流行至今受到無數(shù)追捧，甚至有企業(yè)家將“每次失敗歸于技術(shù)，每次成功都?xì)w于商業(yè)模式”。
商業(yè)模式突然變成了“天上的飛豬”，誰都想勾搭上，仿佛有了它就有了制勝法寶。
因為事實是：
360殺毒靠免費直接淘汰了金山毒霸
淘寶過萬億的電子商務(wù)銷量將傳統(tǒng)零售逼入了絕境，連天上發(fā)了衛(wèi)星的沃爾瑪都難以招架
更別提余額寶等互聯(lián)網(wǎng)理財搶了銀行的飯碗
騰訊微信的語音通話硬是打劫了三大通信寡頭。
于是，企業(yè)對商業(yè)模式趨之若鶩，孰不知死在商業(yè)模式上的大有人在。
比如免費模式雖能瞬間吸引人氣，可天下沒有免費的午餐，若沒找到收費的替罪羊就盲目免費，那無異于燒錢，搬起石頭砸自己的腳。
即便是熱火朝天的“互聯(lián)網(wǎng)+”模式讓傳統(tǒng)企業(yè)急于打通線上線下，可O2O本身就是個偽命題——正如馬云調(diào)侃王健林：“坦克裝上了翅膀也未必是飛機”。
如今不少所謂的O2O轉(zhuǎn)型只是傳統(tǒng)經(jīng)濟自己在想象，不過也正如王健林反擊的：“飛機就是從地面上飛上去的，最后還要落地回來的”。若未真正領(lǐng)悟互聯(lián)網(wǎng)思維，那也僅是“+互聯(lián)網(wǎng)”罷了！
互聯(lián)網(wǎng)思維“忽如一夜春風(fēng)來”，成了傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型的法寶，但蘇寧等再怎么“一網(wǎng)情深”，從線下到線上的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型似乎遭遇集體困境——傳統(tǒng)企業(yè)不是把電商當(dāng)成清理庫存的貨場，就是作為新的銷售渠道，孰不知電商的本質(zhì)是商務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)化。
因為傳統(tǒng)企業(yè)在線下經(jīng)營的是空間，品牌、店面數(shù)量、供應(yīng)鏈都是優(yōu)勢，但到了互聯(lián)網(wǎng)，沒有空間，只有時間經(jīng)營（即如何讓客戶在你的電商平臺上花時間），做電商成了做流量，但比流量更重要的是流量的變現(xiàn)能力。
若只拿線下資源當(dāng)令箭，在傳統(tǒng)模式上打補丁，又如何寄望老樹開新花？于是，電呼被打車軟件邊緣化、51信用卡管家顛覆了賬單模式，不僅傳統(tǒng)商業(yè)模式“折戟沉沙”，就是那些新興領(lǐng)域，商業(yè)模式“小荷才露尖尖角”就遭遇窘境：
比特幣對虛擬資產(chǎn)的新嘗試在信息安全等拷問下正如郁金花泡沫那樣“曇花一現(xiàn)”；
而P2P、眾籌模式也在“宜信事件”等爆發(fā)下陷入“非法集資”的陷阱。
于是，從傳統(tǒng)到新興產(chǎn)業(yè)，一切商業(yè)模式似乎都普遍進入了瓶頸期。
尤其令商業(yè)模式糾結(jié)萬分的是“選擇”：
一是客戶選精英還是選屌絲？
照理，“二八原則”下，大多數(shù)商業(yè)模式都會選擇帶來80%業(yè)務(wù)或盈利的那20%的精英�？涩F(xiàn)實是，余額寶等屌絲模式強大的吸儲能力讓銀行都“望而生畏”。在互聯(lián)網(wǎng)“聚沙成塔”效應(yīng)，相比精英的高價值，屌絲通過規(guī)模效應(yīng)居然“咸魚翻身”。
如果說前者是工業(yè)經(jīng)濟時代的金科玉律，那么當(dāng)技術(shù)不再是障礙，諾基亞質(zhì)量再好也被消費者棄之如履。
原先技術(shù)見長和質(zhì)量保障早已抵不過狂轟亂炸的營銷和消費者多變的口味，只不過，若一味迎合需求，在多樣化、個性化趨勢下不僅“眾口難調(diào)”，關(guān)鍵是就連客戶都不知道自己想要什么，更別提以生產(chǎn)來引領(lǐng)了？
三是專業(yè)術(shù)攻還是平臺全守？
雖然在某個領(lǐng)域做到極致確實能收獲壟斷利潤，但世界正處于震蕩突變的拐點期，一旦押錯寶就是滿盤皆輸。于是，多元化、資本化運作早成商業(yè)模式的標(biāo)配。
但風(fēng)險分散也是有管理難度和成本代價的。即便是盛行的平臺模式其中某環(huán)節(jié)掉鏈子，也將危及全局。
四是收費還是免費？
常言道“天下沒有免費的午餐”，但在互聯(lián)網(wǎng)的快車上，注意力成為生產(chǎn)力后，利用免費吸引用戶幾乎成了“王道”。
但企業(yè)不可能做賠本生意，如果說免費是錨住客戶的誘餌，那么其目的不是讓客戶上癮后“剪羊毛”，就是通過游戲、廣告等其他盈利來填補。
因而，說到底，免費是種體驗，最終恰恰是為了收費，商業(yè)模式的癥結(jié)正在于兩者如何搭配才能天衣無縫“騙倒”千萬粉絲。
五是盈利靠賣貨物還是賣服務(wù)體驗？
伴隨物質(zhì)成本上升，利潤空間被擠壓，服務(wù)體驗的溢價更大，以致產(chǎn)生到底跟隨主流，放任收益率遞減，還是趕緊擁抱小眾，創(chuàng)造新價值空間的爭議。
六是利潤追求正態(tài)分布還是長尾曲線？
市場都以為厚利來自正態(tài)分布中隆起的那塊，卻不料亞馬遜、GOOGLE等“逆流而上”，不僅亞馬遜的圖書銷量中以曾經(jīng)賣不動的尾貨占大頭，而且GOOGLE一半生意來自百萬家中小企業(yè)的小網(wǎng)站而非搜索結(jié)果中放置的廣告，就已實證“長尾”的魅力。
于是，當(dāng)所謂的商業(yè)常識被顛覆，商業(yè)模式自然沒了定力。
一是容易陷入“非此即彼”的窠臼、結(jié)果顧此失彼。
正如銀行內(nèi)流傳：不做大客戶，大業(yè)務(wù)，今天沒飯吃；不做小業(yè)務(wù)、小客戶，明天沒飯吃。既然精英、屌絲各有千秋，能吃到老鼠的就是好貓，又何必要一較高下？
二是可能在原有模式上打補丁，結(jié)果事與愿違。
因為有時“天命難違”，像鋼鐵、煤炭等傳統(tǒng)行業(yè)的舊模式勢必被當(dāng)下去產(chǎn)能、去杠桿碾壓，再怎么通過微創(chuàng)新延命也僅是徒增痛苦，卻反倒可能錯失“置死地而后生”開辟新商業(yè)模式的機會。
三是，商業(yè)模式被當(dāng)成葵花寶典，在“不比創(chuàng)新、比誰山寨更快”的風(fēng)潮中形成“設(shè)計模式—包裝品牌—出售項目—尋找投資—上市套現(xiàn)”的產(chǎn)業(yè)鏈。
如此一來，商業(yè)模式不創(chuàng)造價值，也只是被資本逐利套牢的圈錢借口、暴富工具罷了。
由此，商業(yè)模式在瓶頸期異化扭曲可見一斑。畢竟，在動蕩的拐點期，商業(yè)模式本身被消費者偏好、技術(shù)革新速度、需求多元化等各種元素之變撕扯得不對稱、離散化乃至充滿“個性”。
而在中國，商業(yè)模式更多是“山寨”而非“創(chuàng)新”，誰又能保證“拷貝不走樣”？再加上，商業(yè)模式一經(jīng)總結(jié)復(fù)制，其邊際效應(yīng)遞減，淪為“冒牌貨”不說，真正對商業(yè)模式釜底抽薪的恰是游戲規(guī)則的改變。
而當(dāng)前正是舊規(guī)律失效，在行業(yè)洗牌下重塑規(guī)則之際，所謂“皮之不存，毛將焉附”，又豈能指望模式不死？換言之，現(xiàn)在的瓶頸將是未來的機會，瓶頸期將是重構(gòu)商業(yè)模式的好時機。
只不過，當(dāng)引領(lǐng)、集成和機制這三大商業(yè)模式的核心要素都被新世界、新規(guī)則、新變化肢解，“重新連接一切”就成了瓶頸期商業(yè)模式創(chuàng)新的關(guān)鍵。
這不僅需要企業(yè)知己知彼，在行業(yè)突變中找到自身的位置，并明了現(xiàn)有模式為何會喪失競爭力，從而發(fā)現(xiàn)模式與趨勢發(fā)展的鴻溝。
而且，商業(yè)模式將隨形勢而變，踏準(zhǔn)“時勢”的浪尖進行重構(gòu)需要想明白四大問題：
一是打破什么瓶頸，重新連接什么？
二是企業(yè)不可復(fù)制的核心競爭力到底在哪？
三是新商業(yè)模式的機制如何設(shè)計？
四是與之相配套的經(jīng)營管理、業(yè)務(wù)架構(gòu)乃至組織架構(gòu)怎樣變動才能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)？
畢竟，世界上沒有永恒的成功模式，只有永恒的模式重塑，企業(yè)又豈能不眼觀六路、耳聽八方，在模式創(chuàng)新中時刻警覺？
至少從當(dāng)前看，除了虛擬和實體的嫁接術(shù)外，尋找看似不相關(guān)的聯(lián)系進行串聯(lián)或并聯(lián)，已成普遍法則，卻很難長久。
真正顛覆性的創(chuàng)新還在于用另一個領(lǐng)域的思維去思考這個領(lǐng)域，重新定義產(chǎn)品或服務(wù)，從而進行要素的再組合和集成。
常識說“羊毛出在羊身上”，但如今“羊毛可能出在狗身上”，找“羊”還不如找“狗”。
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