商業(yè)模式：為什么星巴克成了印鈔機(jī)？

2017-10-27 15:52 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

好的商業(yè)模式+可復(fù)制性=高估值溢價(jià)

星巴克十倍機(jī)會(huì)第二波賺的是移動(dòng)支付科技創(chuàng)新的錢。好的商業(yè)模式+可復(fù)制性=高估值溢價(jià)。今天我們更多從商業(yè)模式角度去思考星巴克的特別之處，對于我們餐飲行業(yè)的研究也能有所啟發(fā)。

星巴克就是一款印鈔機(jī)

我們先簡單把全球兩大餐飲連鎖企業(yè)星巴克和麥當(dāng)勞做一個(gè)對比。

截止2016年10月，星巴克在全球擁有12711家自營咖啡店，12374家加盟咖啡店，給公司在2016財(cái)年創(chuàng)造的凈收入213億美元，凈利潤28億美元。

由于凈利潤增長有外部因素，我們通過更簡單的收入去看星巴克的增長。公司收入從2012年的132億，用了四年增長到了213億。我們再來對比一下巨無霸麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞在全球擁有5669家自營餐廳，31230家加盟餐廳，為公司在2016年帶來了收入246億美元，凈利潤46億美元。

星巴克依靠25085家咖啡店，已經(jīng)和擁有36899家餐廳的麥當(dāng)勞在收入上相差不多，而市值上，星巴克目前935億，麥當(dāng)勞1253億美元。

如果我們從直觀的感受上，也能發(fā)現(xiàn)星巴克的強(qiáng)大。去年我的好友“拉里.雷”就寫過一篇文章：二級狗聚會(huì)圣地國金Costa倒閉了。事實(shí)上，陸家嘴關(guān)門的不僅僅是國金Costa，連金茂這邊的貓屎咖啡也關(guān)門了。

餐飲商業(yè)模式的核心：效率

我認(rèn)為餐飲商業(yè)模式的核心是效率，坪效的效率和時(shí)間的效率。我們先說時(shí)間效率，很多時(shí)候我常常會(huì)發(fā)現(xiàn)那些周末一直排隊(duì)的飯店，怎么沒幾年就倒閉了。

后來深入研究發(fā)現(xiàn)，原來很多餐廳只有周五晚上和周末有生意，平時(shí)的時(shí)間都沒有什么人去。那么從一周的時(shí)間段看，許多餐廳的時(shí)間效率并不高。

比如那些開在辦公樓的色拉店，往往只有平時(shí)中午的時(shí)間段排隊(duì)購買，但是一到周五晚上開始的周末，就沒什么生意了。也有許多在大商場里面的餐廳，周末人滿為患，但平時(shí)沒什么人。而且許多餐廳依賴快速的翻臺(tái)率來周轉(zhuǎn)用戶。

所以如何把時(shí)間填滿，以及增加餐廳的翻臺(tái)率就變得尤為重要。我們看到許多餐廳都會(huì)推出下午茶套餐來提高午餐后晚餐前這段餐廳流量最差的時(shí)間段。

另一個(gè)效率就是坪效的效率，也就是以最小的面積，實(shí)現(xiàn)最大額的營收。如果同樣是400萬人民幣的營收，通過30平米獲得這個(gè)營收，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)比100平米的餐廳效率要高。

天生的好生意

從產(chǎn)品類別看，星巴克的咖啡是天生好生意，當(dāng)然這也和其創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的創(chuàng)新力有關(guān)。

最早咖啡是在麥當(dāng)勞，Dunkin Donuts里面賣的廉價(jià)飲料�；羧A德·舒爾茨開創(chuàng)了“第三空間”理念，通過打造星巴克實(shí)體店，讓星巴克咖啡變成了一種高逼格的飲料。

無論是時(shí)間效率還是坪效，星巴克的效率都很高。一杯咖啡均價(jià)在25-30元之間，相當(dāng)于一個(gè)麥當(dāng)勞套餐的價(jià)格。但是星巴克的店面要比麥當(dāng)勞小很多，頻率遠(yuǎn)高于麥當(dāng)勞。而且星巴克的時(shí)間段也基本上飽滿，無論是早上，中午，下午都會(huì)有人買。

星巴克的店面雖然有舒服的座位，但是以外帶為主。這也是許多餐飲牛股最核心的模式之一：Take Out。只有增加了外帶業(yè)務(wù)，才能大幅提高餐廳的坪效。

歷史上那些大市值餐飲企業(yè)，一方面是全球化連鎖，另一方面有很強(qiáng)的Take Out屬性。包括美國三大漢堡公司麥當(dāng)勞，Burger King，Wendy's，美國披薩巨頭必勝客，達(dá)美樂的披薩餅，以及墨西哥雞肉卷公司Chipotle的墨西哥雞肉卷等。

同時(shí)，我們看到去年國金樓下Costa Coffee的倒閉，就是坪效太差。雖然大部分時(shí)間里面坐了很多人，但是很少有人Take Out。拉里雷當(dāng)時(shí)的文章甚至說到，里面有很多類似于筆者這種干坐的“二級狗”，遇到熊市就喝點(diǎn)水也行。

另一家關(guān)門的金茂樓下貓屎咖啡也是，每次去幾乎都沒有人，更沒有人外帶。但是店鋪面積比金茂二樓的星巴克大很多，坪效和后者遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能比。

許多人對于喝咖啡有癮，每天都要喝一杯。有些東西有季節(jié)性，或者不能消費(fèi)頻次過高。比如小龍蝦，麻辣火鍋等等。星巴克基于咖啡的消費(fèi)頻次，又通過星享卡和移動(dòng)支付增加了用戶粘性，將Loyalty Program做到了極致。

事實(shí)上，過去幾年美國許多餐飲都在大力度切入移動(dòng)支付模式，星巴克在最鼎盛的時(shí)候其移動(dòng)支付占到全美支付量的90%以上。

Panera Bread, 達(dá)美樂披薩都通過移動(dòng)支付獲取了更加精準(zhǔn)的用戶數(shù)據(jù)，也解決了用戶等待的問題。由于這些公司的移動(dòng)支付都在其專有APP中完成，數(shù)據(jù)質(zhì)量更高。而不像國內(nèi)大部分移動(dòng)支付都是在支付寶和微信支付中完成。

連鎖化、標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化

其實(shí)連鎖化，標(biāo)準(zhǔn)化和品牌化是合一的。對于任何餐飲巨頭來說，如果產(chǎn)品無法標(biāo)準(zhǔn)化，就根本沒辦法連鎖推廣。

我們看到許多很好吃的飯店，具有很強(qiáng)的工匠精神，但根本沒辦法標(biāo)準(zhǔn)化。都是依靠師傅個(gè)人的手藝代代相傳。比如日本的壽司店，燒烤店，國內(nèi)的一些小吃店等。

同時(shí)，許多超高端餐廳也根本不會(huì)標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化，以服務(wù)小眾人群為商業(yè)模式。這些能活得很好，但永遠(yuǎn)無法成為餐飲巨頭。

比如星巴克將咖啡的標(biāo)準(zhǔn)化，麥當(dāng)勞將漢堡的標(biāo)準(zhǔn)化。在全世界任何一個(gè)地方，喝到的咖啡，吃到的漢堡都是一個(gè)味道。在今天，身邊越來越多的人重視這種標(biāo)準(zhǔn)化餐飲。

今天，這些連鎖餐廳的壁壘還是很深。在名義GDP增速下滑后，未來要打造餐飲連鎖會(huì)越來越難，大家的消費(fèi)和飲食習(xí)慣的變化不會(huì)像過去20年那么大�，F(xiàn)在打造出來的連鎖，將在未來成為細(xì)分領(lǐng)域龍頭。

品牌帶來的溢價(jià)會(huì)非常重要。當(dāng)然，強(qiáng)大的品牌是基于優(yōu)良的產(chǎn)品，標(biāo)準(zhǔn)化和連鎖化模式，以及一系列用心的客戶服務(wù)。關(guān)于星巴克，我們看到已經(jīng)開始了去咖啡化，公司將逐漸從一家咖啡烘焙企業(yè)轉(zhuǎn)型健康餐飲的公司。

下一個(gè)星巴克在哪里？

中國正在進(jìn)入連鎖餐飲崛起的時(shí)代，坪效，時(shí)間效率，消費(fèi)頻次都成了塑造未來星巴克的重要因素。個(gè)人覺得奶茶在中國還是一個(gè)好生意，消費(fèi)頻次可以做到很高，坪效很好，客單價(jià)其實(shí)比許多餐飲都高。

中式快餐，面點(diǎn)的連鎖也有比較大的增長空間，問題在于時(shí)間段難以平滑，基本上還是靠午餐和晚餐的時(shí)間。周黑鴨目前的市值空間，也有很大成長性，坪效和時(shí)間段效率都非常好，品類SKU少，容易管理。

未來看5年，中國連鎖餐飲會(huì)走出不少巨頭，如同美國的80年代，為下一次消費(fèi)浪潮打下基礎(chǔ)。