商業(yè)模式設(shè)計(jì)六部曲：商業(yè)模式，系統(tǒng)思考！

是否能畫出簡(jiǎn)單的商業(yè)模式框架圖？

對(duì)于中小企業(yè)來說，要能用最簡(jiǎn)單的語(yǔ)言把自己要干的事說清楚，把客戶，供應(yīng)商，合作伙伴等相關(guān)者的關(guān)系描述出來，我們用什么樣的產(chǎn)品，用什么樣的渠道把產(chǎn)品送到客戶手上。要把這樣一個(gè)復(fù)雜的問題說清楚，最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現(xiàn)出來，包括前和后的關(guān)系，左和右的關(guān)系，上與和下的關(guān)系。這就是我常說的圖形化思考，圖形化溝通。對(duì)于大多數(shù)中國(guó)人來說，我們?cè)趯W(xué)校里并沒有接受過這方面的訓(xùn)練，所以要在教練的幫助下自學(xué)成才，學(xué)會(huì)圖形化思考。其實(shí)，曾經(jīng)在我們公司實(shí)習(xí)過的很多畢業(yè)不久的大學(xué)生經(jīng)過一段時(shí)間的訓(xùn)練，基本上可以學(xué)會(huì)圖形化思考。可以說，這是把復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化的一個(gè)過程，有了這樣一張走向市場(chǎng)的路徑圖（Go to Market Model）就像打仗時(shí)有了作戰(zhàn)地圖一樣，可以從全局的高度去思考，從系統(tǒng)的角度去設(shè)計(jì)，從而多了一份勝算。

 

1998年我出版第一套培訓(xùn)光盤《市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展》的時(shí)候，當(dāng)時(shí)就提出了一個(gè)四化目標(biāo)：復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化，深?yuàn)W的理論通俗化，枯燥的文字圖像化，零散的問題系統(tǒng)化。目的就是為了讓觀眾容易理解，容易接受，結(jié)果那套培訓(xùn)光盤取得了意想不到的成功，影響了整整一代企業(yè)家和經(jīng)理人的營(yíng)銷思維和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，也促成了一大批中國(guó)企業(yè)走向成功。因?yàn)橛眠@種科普的方式把市場(chǎng)營(yíng)銷的體系簡(jiǎn)單地描述出來，使很多沒有接受過高等教育的企業(yè)家也能聽懂，看懂，幫助他們建立自信，熟悉市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)營(yíng)銷的游戲規(guī)則。

 

是否已經(jīng)整合了所需要的外部資源？

商業(yè)模式設(shè)計(jì)出來之后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)要想成功，單靠自己的力量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須去整合相應(yīng)的外部資源，把商業(yè)模式圖上涉及到的核心單元，上下游企業(yè)，各種合作伙伴，各種外圍資源都考慮進(jìn)來。即使不能馬上整合好，也要做出自己的規(guī)劃，分幾個(gè)階段去整合？目標(biāo)在哪里？用什么樣的方法去說服合作伙伴共同參與這項(xiàng)事業(yè)。只有把必需的各種外部資源整合好了，才能形成一個(gè)完整的價(jià)值鏈，形成一個(gè)健康的生物鏈，因?yàn)槲磥淼母?jìng)爭(zhēng)不能靠單槍匹馬去拚搏，而是靠強(qiáng)大的生物鏈去競(jìng)爭(zhēng)。

 

接下來需要考慮的問題就是價(jià)值鏈上各個(gè)利益相關(guān)者如何受益？不管多么偉大、多么高尚的事業(yè)，都需要人來完成，這就要?jiǎng)訂T相應(yīng)的社會(huì)資源加盟，告訴參與者能獲得什么樣的收益和回報(bào)，這是每個(gè)人一定會(huì)考慮的問題，是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中繞不過去的一個(gè)因素，因?yàn)槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)講究的是“利益的平等交換”，沒有利益的事情是不會(huì)有人干的，所以人們才說：沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永恒的利益。當(dāng)然這個(gè)利益可以是短期的，也可以是長(zhǎng)期的；可以是經(jīng)濟(jì)上的，也可以是政治上的；可以是心理上的滿足，也可以是現(xiàn)實(shí)上的滿足等等。

 

在商場(chǎng)上我最推崇的一個(gè)概念就是“有錢大家賺”，很多民營(yíng)企業(yè)之所以做不強(qiáng)、做不大就是因?yàn)槔习鍥]有那種胸懷和境界，不理解、不接受這個(gè)概念。他們視股份為生命，認(rèn)為天下是自己打下來的，要把所有的股份都留給自己的下一代，不想把股份分給其他人，更不想用股份來吸引自己急需的經(jīng)理人，結(jié)果呢？一方面老板抱怨找不到能人，另一方面，招來的高管人員跟老板不是一條心，大家都抱著“打工者”的心態(tài)去工作，能對(duì)得起那份工資就算不錯(cuò)了。這樣的企業(yè)怎么可能做強(qiáng)做大？到頭來老板是無論何事都要事必躬親，累人，累心，成為典型的拉車人，而不是趕車人，老板們往往會(huì)埋怨部下不能像自己那樣努力奮斗，不能像自己那樣從來不計(jì)較休息時(shí)間。結(jié)果呢？很多成功的民營(yíng)企業(yè)家雖然掙到了很多錢，甚至成為億萬富翁，可是最后卻淪落到“窮的只剩下錢了”。希望新一代的企業(yè)家能有開放的心態(tài)，包容的胸懷，散財(cái)?shù)臍舛龋�這樣才能成大事。

 

商業(yè)模式是自己發(fā)明的還是借鑒他人的思路？

商業(yè)模式設(shè)計(jì)在很大程度上決定了一個(gè)項(xiàng)目能否成功，其重要性不言而喻。通常說來商業(yè)模式設(shè)計(jì)有三條途徑:一是借鑒國(guó)外已經(jīng)成功的商業(yè)模式，采用拿來主義，只是第一個(gè)引進(jìn)中國(guó)而已，這時(shí)候不管是吸引風(fēng)險(xiǎn)投資還是說服其他投資者，合作伙伴，相對(duì)都很容易，因?yàn)閲?guó)外已經(jīng)有成功的先例和模式，風(fēng)險(xiǎn)較小，不需要做過多的解釋和說明，大家就能明白，只要能證明中國(guó)市場(chǎng)同樣存在一個(gè)類似的機(jī)會(huì)即可。

 

二是借鑒國(guó)外已經(jīng)成功的商業(yè)模式，并根據(jù)中國(guó)國(guó)情和行業(yè)特征加以改進(jìn)，加以創(chuàng)新，以滿足本地消費(fèi)者的特殊需要，這種模式比第一種模式難度大一點(diǎn)，但是只要能把自己創(chuàng)新的那一部分解釋清楚，能把為什么這樣創(chuàng)新說清楚，也比較容易說服投資者和合作伙伴，尤其是用藍(lán)海戰(zhàn)略的思維去解釋，即強(qiáng)化了什么？弱化了什么？創(chuàng)新了什么？刪掉了什么？

 

三是自己策劃一套商業(yè)模式，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研的結(jié)果，根據(jù)尋找到的產(chǎn)品創(chuàng)新的源泉，用全新的思維去改變目前市場(chǎng)上的游戲規(guī)則，甚至顛覆很多行業(yè)多年來形成的游戲規(guī)則，推動(dòng)市場(chǎng)重新洗牌，從而達(dá)到后來居上的目標(biāo)。這種方式需要非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬋ゴ騽?dòng)投資者和合作伙伴，因?yàn)槭袌?chǎng)上沒有類似的產(chǎn)品，無法進(jìn)行類比，而各種不定因素未必能考慮周全，投資者一般會(huì)覺得風(fēng)險(xiǎn)較大，投資時(shí)會(huì)比較謹(jǐn)慎，所以從吸引投資者的角度去看，這種模式的難度最大。

 

誰是現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)者？誰是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者？

明確了新項(xiàng)目的目標(biāo)客戶群（小眾化群體）之后，接下來就要分析競(jìng)爭(zhēng)的狀況。首先我們明確一下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定義，生產(chǎn)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)未必就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，前面我們講過，從企業(yè)的立場(chǎng)來看，那些與本企業(yè)爭(zhēng)奪同一個(gè)目標(biāo)客戶群體的企業(yè)才是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)槟憧瓷系男”娀�群體，另外一家或幾家企業(yè)也看上了。從消費(fèi)者的立場(chǎng)來看，判斷誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就要看消費(fèi)者有哪些選擇余地，當(dāng)他有某種需求時(shí)，一共有幾種選擇，他們?cè)谀男┢放浦�間做選擇。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的甄別是很多人最容易誤解的地方，比如你生產(chǎn)汽水，那么誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手呢？是那些生產(chǎn)汽水的品牌嗎？未必！因?yàn)槿绻麅r(jià)位不同，雙方不構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。另一方面，生產(chǎn)啤酒或果汁的企業(yè)卻有可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)榭蛻粼谟貌蜁r(shí)，可能選擇汽水，也可能選擇啤酒或者果汁。

 

除了分析現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之外，更重要的是分析潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)檫@些企業(yè)目前還沒有進(jìn)入，躲在暗處。俗話說：明槍易躲，暗箭難防。什么時(shí)候會(huì)出現(xiàn)潛在競(jìng)爭(zhēng)者呢？只要你的新項(xiàng)目取得巨大的成功，就必然會(huì)吸引大量的企業(yè)關(guān)注，他們也許資金實(shí)力雄厚，也許有特殊的資源，也許有很強(qiáng)的市場(chǎng)影響力，也許有很強(qiáng)的技術(shù)能力，總之這時(shí)候進(jìn)來的一定是重量級(jí)的企業(yè)，是經(jīng)過深思熟慮后才決定參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)。

 

那么我們有什么辦法可以阻止?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入競(jìng)爭(zhēng)嗎？當(dāng)然有，那就是形成市場(chǎng)威懾力。如果潛在競(jìng)爭(zhēng)者覺得進(jìn)入難度很大，門檻太高，風(fēng)險(xiǎn)很大，市場(chǎng)規(guī)模不夠吸引力等等，也許他們就會(huì)知難而退。關(guān)鍵是大家事先要想清楚，講清楚，甚至主動(dòng)與潛在競(jìng)爭(zhēng)者溝通，向他們喊話，說服他們不要貿(mào)然進(jìn)入。并通過設(shè)置進(jìn)入壁壘來抬高進(jìn)入的門檻，想盡辦法加大后進(jìn)入者的風(fēng)險(xiǎn)，從而迫使?jié)撛诟?jìng)爭(zhēng)者主動(dòng)放棄。

 

進(jìn)入市場(chǎng)的策略是什么？進(jìn)攻還是迂回？

對(duì)于中小企業(yè)來說，一般都是沒有什么資本，沒有太多的積累，所以直接向大企業(yè)，大品牌發(fā)起進(jìn)攻是不可取的，除非是獲得了相當(dāng)?shù)耐顿Y，有足夠的實(shí)力發(fā)起進(jìn)攻。我個(gè)人比較偏愛的是迂回包抄戰(zhàn)，也就是藍(lán)海戰(zhàn)略，不與任何企業(yè)發(fā)生正面沖突，錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，用有獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品去開辟新市場(chǎng)，從而走出一條與眾不同的道路來。

 

迂回包抄戰(zhàn)的基本原則有五個(gè)：一是有明確的小眾化目標(biāo)客戶群體，樹立僅為部分人服務(wù)的理念；二是能發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空白地，找到尚未出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)品牌的小市場(chǎng)；三是周密策劃好之后迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，避免大企業(yè)意識(shí)到之后堵截；四是盡快成為小眾化市場(chǎng)的老大，以優(yōu)、特、專的差異化產(chǎn)品來贏得市場(chǎng)；五是在某一個(gè)小眾化市場(chǎng)取得成功后，以此為根據(jù)地，再擴(kuò)大到相關(guān)市場(chǎng)上去，甚至把次主流市場(chǎng)的產(chǎn)品變成主流市場(chǎng)的產(chǎn)品。

 

為什么現(xiàn)在進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)？背后的原因是什么？

要想推出暢銷產(chǎn)品，一定要把握好時(shí)機(jī)，從正面的角度去思考，就是尋找觸發(fā)點(diǎn)，比如中產(chǎn)階層的興起，導(dǎo)致生活方式的轉(zhuǎn)變，消費(fèi)者從關(guān)注價(jià)格轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注價(jià)值；比如“80后”進(jìn)入主流消費(fèi)市場(chǎng)，他們的消費(fèi)心理和需求都與以前不一樣，個(gè)性化，差異化成為必然；比如經(jīng)濟(jì)危機(jī)導(dǎo)致的市場(chǎng)變化，很多人開始保守消費(fèi)，盡量少花錢，也會(huì)帶來新的機(jī)遇；比如政府正在努力啟動(dòng)內(nèi)需，會(huì)給內(nèi)銷型的企業(yè)帶來新機(jī)會(huì)；比如很多地方正在醞釀產(chǎn)業(yè)的升級(jí)與轉(zhuǎn)型，各種創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，無煙工業(yè)，環(huán)保產(chǎn)業(yè)都會(huì)出現(xiàn)新的商機(jī)。因?yàn)闄C(jī)會(huì)往往都是出現(xiàn)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)上，出現(xiàn)在變化的時(shí)代，正所謂“亂世出英雄”。而在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)上（就像發(fā)達(dá)國(guó)家一樣）是很難發(fā)現(xiàn)好機(jī)會(huì)的，因?yàn)榇蟠笮⌒〉臋C(jī)會(huì)已經(jīng)被人占據(jù)了。

 

另外，還可以從負(fù)面的角度去思考。比如困擾企業(yè)的某些問題越來越嚴(yán)重，就像利潤(rùn)下滑、成本上升、員工隊(duì)伍不穩(wěn)定，企業(yè)面對(duì)的環(huán)保要求提高；比如企業(yè)面臨越來越嚴(yán)重的勞動(dòng)力短缺，尤其是熟練工，技術(shù)工和灰領(lǐng)階層，以及原材料短缺等等。以我們參與合作的《智囊悅讀》雜志為例，就是從解決客戶的問題去入手的。首先，有了初步的創(chuàng)意之后，就進(jìn)行了幾百個(gè)企業(yè)家和經(jīng)理人的市場(chǎng)調(diào)研，了解中小企業(yè)家和高層經(jīng)理人的讀書問題，后來發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)家和經(jīng)理人都存在這樣一個(gè)困惑，那就是沒有時(shí)間選書讀書，不知道如何選書讀書，沒有耐心細(xì)細(xì)地看書，沒有辦法把書上說的東西付諸實(shí)踐，更無法實(shí)現(xiàn)“讀懂，讀透，讀薄”的目標(biāo)。而不讀書呢？又怕落伍，和朋友在一起的時(shí)候沒有談資，不能更新知識(shí)和理念，于是，便處于兩難的境地。這些都是問題，更是機(jī)會(huì)。

 

為什么是我們牽頭來做這個(gè)項(xiàng)目？

做任何事情一定要有出處，這樣才能回答“憑什么是我們”？有什么樣的前因后果，來龍去脈，換句話說我們從哪里來，要到哪里去。一個(gè)新項(xiàng)目的操盤手過去的學(xué)歷，經(jīng)歷，經(jīng)驗(yàn)，關(guān)系等等，對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。很多人都以為“投資少，見效快”的項(xiàng)目是好項(xiàng)目，其實(shí)不然，因?yàn)?ldquo;投資少，見效快”的項(xiàng)目意味著沒有任何壁壘，誰都可以做，而且這樣的機(jī)會(huì)都在表面上，誰都看得見，誰都眼饞，結(jié)果就是大量的企業(yè)在同一時(shí)間上同一類的項(xiàng)目，導(dǎo)致嚴(yán)重的重復(fù)建設(shè)，惡性競(jìng)爭(zhēng)。這個(gè)問題已經(jīng)在很多行業(yè)反復(fù)上演過，令很多企業(yè)深陷其中而無法自拔。

 

所以管理團(tuán)隊(duì)一定要從自己的歷史出發(fā)，看自己有什么特長(zhǎng)，有什么資源，有什么關(guān)系，有什么技能等等，唯有這樣才能形成進(jìn)入壁壘，阻止其他企業(yè)加入競(jìng)爭(zhēng)。否則很難得到投資者的認(rèn)同。以前面說過的《智囊悅讀》為例，就是基于我們幾個(gè)核心成員的特長(zhǎng)來操作的。第一，過去十多年來，我一直從事培訓(xùn)和管理咨詢工作，結(jié)識(shí)了大量的中國(guó)企業(yè)家和經(jīng)理人，他們對(duì)我并不陌生，我對(duì)他們的困惑和需求很了解；第二，我曾經(jīng)在中國(guó)惠普公司擔(dān)任過首席知識(shí)官（CKO），而且是中國(guó)第一個(gè)大型企業(yè)設(shè)置的首席知識(shí)官，是在企業(yè)里真正實(shí)踐過知識(shí)管理的高級(jí)經(jīng)理人；第三，我曾經(jīng)出版過3本企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理類的暢銷書，8套經(jīng)理人培訓(xùn)教材光盤，對(duì)文化產(chǎn)品的特點(diǎn)，渠道和消費(fèi)模式有一定的了解。再加上其他合作伙伴從事媒體工作多年，出版過經(jīng)管類的雜志，所以大家一起來做這個(gè)項(xiàng)目就有站得住腳的理由。