營銷總監(jiān)解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的五個(gè)矛盾
2016-05-05 14:48 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
矛盾1:工作任務(wù)的冷酷VS對(duì)員工人文關(guān)懷的溫暖
作為營銷團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),給員工分派銷售任務(wù)是本職工作。你今年完成100萬,明年我就得給你規(guī)定完成150萬。任務(wù)完成就獎(jiǎng)勵(lì),完不成該扣獎(jiǎng)金扣獎(jiǎng)金,該辭退的辭退,容不得半點(diǎn)商量。這就要求領(lǐng)導(dǎo)在布置工作任務(wù)方面嚴(yán)厲、嚴(yán)謹(jǐn)、一絲不茍、不講情面。只有嚴(yán)格要求的領(lǐng)導(dǎo),才能帶領(lǐng)員工嚴(yán)格地按照計(jì)劃完成銷售任務(wù)。
但另一方面,員工都是有血有肉的人啊,他們也有七情六欲,他們也有家庭瑣事的牽絆,他們也有效力低下的時(shí)候,這就要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能審時(shí)度勢(shì),關(guān)懷員工,讓員工感受到團(tuán)隊(duì)的歸屬感,死心塌地地干工作。
一方面,要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲冷酷,一方面,又要求團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)溫暖親切,這樣不統(tǒng)一的形象,很難集中在一個(gè)人身上。前任總監(jiān)敗就敗在沒有在員工心目中塑造出鮮明的性格,讓員工稱為“兩面三刀”,失去了群眾基礎(chǔ)。李強(qiáng)并不想讓自己成為“雙面人”。于是,他相中了團(tuán)隊(duì)里黨齡最長(zhǎng)的老王,老王性格溫厚,同事們都喜歡尊稱他為“老哥”,同事們各個(gè)都喜歡找他聊天。李強(qiáng)給他安了一個(gè)“工會(huì)主席”的名頭,由他來負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工會(huì)工作,關(guān)心員工的冷暖,適時(shí)了解員工的心理動(dòng)態(tài),把員工不愿意透露的意見或者牢騷及時(shí)傳遞給李強(qiáng)。兩個(gè)人一個(gè)白臉,一個(gè)紅臉,順利地解決了冷酷與關(guān)懷的矛盾。當(dāng)然,老王是在自己正常工作的范圍外從事這項(xiàng)任務(wù)的,并且是有相應(yīng)獎(jiǎng)金的。
矛盾2:團(tuán)隊(duì)目標(biāo)VS個(gè)人目標(biāo)
個(gè)人的目標(biāo)是為了晉升,為了薪水的提高?蓵x升的名額有限。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)在于按時(shí)按量地完成公司制定的銷售任務(wù),并不會(huì)為每一個(gè)人都提供晉升的機(jī)會(huì)。這樣,機(jī)會(huì)只有一個(gè),成員之間的關(guān)系成了負(fù)向依賴關(guān)系。
李強(qiáng)把晉升的指標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整,80%看個(gè)人的任務(wù)完成情況,20%由團(tuán)隊(duì)成員打分。其他成員給你打分的高低,取決于對(duì)你的印象看法。為了得到那寶貴的20%的分?jǐn)?shù),每個(gè)成員在對(duì)待其他成員的求助上,都表現(xiàn)出了不同于已往的熱情。增強(qiáng)了團(tuán)隊(duì)分享與幫助的氣氛。另一方面,因?yàn)閭(gè)人的努力占80%的分?jǐn)?shù),可以保證每個(gè)成員把80%的精力放在個(gè)人的努力上,杜絕了光討好同事、不干實(shí)事的潛在風(fēng)險(xiǎn)。
矛盾3:整體任務(wù)VS個(gè)人薪酬
公司制定的整體任務(wù)是需要團(tuán)隊(duì)全體成員的努力,但并不要求所有成員完成的量一致。而個(gè)人薪酬與個(gè)人完成的銷售數(shù)量有關(guān),于是每個(gè)成員均希望自己的銷售數(shù)量最高。在實(shí)行末位淘汰制的公司,每個(gè)人都不希望自己是最末的那一名。必然引起團(tuán)隊(duì)成員間的矛盾,互不幫忙,甚至互挖客戶的情況時(shí)有出現(xiàn)。
為了讓各自為戰(zhàn)的情況得到改善,李強(qiáng)把團(tuán)隊(duì)成員分成了3-5人不等的小組,小組成員自愿分組,每個(gè)小組間展開競(jìng)賽,這樣,就把小組成員緊緊團(tuán)結(jié)到一起。從以前20多個(gè)人20多條心,凝聚成了6條心。每個(gè)小組的整體業(yè)績(jī)與本小組成員個(gè)人掛鉤,這樣同一個(gè)小組的成員互相幫助、共同作戰(zhàn)的能力加強(qiáng)了,而且只剩下了5個(gè)對(duì)手,比原來要對(duì)付20多個(gè)對(duì)手省心多了,自然省下的心思都用在了銷售任務(wù)上。
矛盾4:個(gè)人身份VS個(gè)人職位
李強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)成員的銷售能力各異,教育程度從中專、大專到本科。武義雖然是中專學(xué)歷,但是腦子靈活,吃苦賣力,銷售業(yè)績(jī)不凡,被提升為大區(qū)經(jīng)理。而他的手下的多名銷售經(jīng)理都比他學(xué)歷高,自然對(duì)他有點(diǎn)不服不忿。按道理說,只要實(shí)行銷售業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定,手下的銷售經(jīng)理就會(huì)沒有話說了。但是,李強(qiáng)知道,大區(qū)經(jīng)理是一個(gè)管理職位,并不是你的銷售業(yè)績(jī)好,就可以讓眾人心服口服的,而且學(xué)歷在人們心目中的地位根深蒂固?墒牵绻T免武義的職位,也不好辦。一是,確實(shí)也找不出來比他更合適的人選;二是,武義除了學(xué)歷低以外,銷售、管理樣樣拿手,確實(shí)是一個(gè)不可多得的既懂銷售又懂管理的人才。
李強(qiáng)專門找武義和他的手下談心,了解到武義對(duì)這份工作非常熱愛,但也是苦于學(xué)歷低壓不住人。而武義的手下,均表示對(duì)他的管理能力、銷售能力都非常佩服,但是就感覺非常別扭,覺得自己應(yīng)該可以比武義做的更好。綜合以上的意見,李強(qiáng)召集大家開了一個(gè)激勵(lì)軍心的大會(huì)。主題就是領(lǐng)導(dǎo)崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗,首先要求的是銷售能力,其次是管理能力,再次是學(xué)歷水平。因?yàn)闀簳r(shí)沒有人可以競(jìng)爭(zhēng)過武義,所以武義照舊做大區(qū)經(jīng)理,此職務(wù)一年一考核,競(jìng)爭(zhēng)上崗。大家均表示贊同.
會(huì)后,李強(qiáng)專門找武義談了話,鼓勵(lì)他,表達(dá)自己對(duì)他的信任,末了甩給他一份大學(xué)SMBA招生簡(jiǎn)章,意味深長(zhǎng)地說,“看著辦,嘿嘿…”
矛盾5:目標(biāo)置換VS群體思考
目標(biāo)置換是指團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行集體決策的時(shí)候,原來的目標(biāo)被新的目標(biāo)所替代。例如,團(tuán)隊(duì)討論如何進(jìn)行銷售區(qū)域劃分,卻為將來的銷售任務(wù)產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí),忘記了銷售區(qū)域劃分這個(gè)會(huì)議主題。群體思考是指集體決策時(shí),團(tuán)隊(duì)成員為了不破壞團(tuán)隊(duì)的和諧氣氛,決策傾向于折中和妥協(xié),為了一致而一致,結(jié)果影響了決策的客觀性和決策效率。
李強(qiáng)的解決辦法,每次召開會(huì)議,均指派一名同事為會(huì)議主席,負(fù)責(zé)會(huì)議的組織和進(jìn)行。會(huì)議主席要會(huì)前把討論主題分發(fā)給與會(huì)成員,并在會(huì)議上主持,解決完一個(gè)問題,再解決下一個(gè)問題。會(huì)議結(jié)束,會(huì)議主席必須把討論結(jié)果整理并提交給李強(qiáng)和與會(huì)的各個(gè)成員。會(huì)議主席要對(duì)會(huì)議的結(jié)果負(fù)責(zé)。這樣,就保證了會(huì)議不會(huì)跑題,也不會(huì)議而不決。而對(duì)于折中妥協(xié)的問題,李強(qiáng)是這樣解決的:每次會(huì)議,每個(gè)人都要扮演黑白臉,對(duì)每一個(gè)方案,不管你是多么反對(duì)或多么贊同這個(gè)方案,都要提出1條反對(duì)意見,和1條贊同意見,而且不能與其他同事的相同。逼著每個(gè)人都挖空心思思考每個(gè)方案的不足與優(yōu)勢(shì),這樣,保證在最終決議時(shí),與會(huì)成員對(duì)每一個(gè)方案的可行性都有了更深刻的認(rèn)識(shí),從而不會(huì)產(chǎn)生中庸的決策。
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