如何向價值觀要組織效率

價值觀決不是虛而無用的，完全可以通過標(biāo)準(zhǔn)化，形成操作性非常強的行為規(guī)范，牽引所有人向著組織目標(biāo)努力�！　�

高效率是企業(yè)組織的永恒追求。今天在全球商業(yè)環(huán)境發(fā)生大變化、國內(nèi)經(jīng)濟進入下行趨穩(wěn)通道、勞動力成本持續(xù)上升等背景下，企業(yè)對于節(jié)約成本、提升組織整體效率以實現(xiàn)目標(biāo)的期望恐怕比以往任何時候都要強烈。

 

然而，組織效率究竟來自哪里?是來自個體崗位的效率，還是依靠規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的流程效率?這兩方面都不可或缺，要達(dá)成組織整體效率提升的目的，只有單個崗位或部門的效率并沒有意義。尤其是在今天，“商業(yè)環(huán)境比以往任何時候都要不確定，組織已經(jīng)處在一個非均衡的、混沌的環(huán)境中”(陳春花語)，提升組織效率不僅需要依賴標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)和運營流程，而且需要標(biāo)準(zhǔn)化的價值觀牽引。

 

標(biāo)準(zhǔn)化出效率

標(biāo)準(zhǔn)化是工業(yè)社會的基本語言，沒有標(biāo)準(zhǔn)化，不僅會增加成本，分工和協(xié)作也無法進行下去，效率自然無從談起。

 

標(biāo)準(zhǔn)化能極大的降低成本，對組織來說，節(jié)約成本就是創(chuàng)造價值。美國西南航空的飛機為什么永遠(yuǎn)都是一個樣子——波音737，而不是像其他航空公司那樣，有著眾多機型和型號的飛機?

 

第一，節(jié)約了大筆的飛行員培訓(xùn)成本，縮短了培訓(xùn)周期。因為只有一種機型，飛行員非常容易掌握。同時，飛行員無法耍大牌，你不飛有人飛。

 

第二，節(jié)約了管理和調(diào)度成本，降低事故率。因為所有飛機的性能和“脾氣”都是一樣的，飛行員和空管人員早就爛熟于心，能夠利用彼此間的協(xié)作，以及波音737的性能完美地躲過各種惡劣和突發(fā)氣候造成的事故，其事故率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同類其他航空公司，美譽度和信任度自然也就上升了。

 

第三，節(jié)約了飛機的維修成本。西南航空的飛機維修技師只要會修波音737就行了，不需要請某個特定的技師為某款特定的機型服務(wù)。

 

第四，降低了飛機的空閑率。一架飛機上一般有400多萬個零件，任何一個零件出了問題，飛機都不能起飛。而在西南航空公司的維修倉庫里，波音737的所有零件都有充足儲備，任何一架飛機的某個零件出了問題，都能在第一時間更換。

西南航空長期只用一種機型，極大地節(jié)省了各種成本。因為有700架飛機，節(jié)約下來的每項成本都乘以700，這筆費用就相當(dāng)可觀了。這構(gòu)成了西南航空的核心競爭力，其他航空公司每張機票的價格平均為186美元，而西南航空只需要79美元。

 

標(biāo)準(zhǔn)化也更易于協(xié)作出效率。二戰(zhàn)期間，為應(yīng)對德國的“群狼戰(zhàn)術(shù)”對盟軍海上運輸力量的破壞，美國組織船舶制造力量生產(chǎn)統(tǒng)一命名為“自由輪”的貨輪。當(dāng)時，一艘萬噸輪的“自由輪”生產(chǎn)周期大約為250天。但實業(yè)家亨利·凱澤一開始就把生產(chǎn)時間減為40天，后來是24天，最后是8天。

亨利·凱澤的秘訣就是標(biāo)準(zhǔn)化：他優(yōu)化了船體結(jié)構(gòu)，大量使用預(yù)制件和裝配的方法大規(guī)模生產(chǎn)船只，并用焊接替代鉚接，采用標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)流程，降低建造成本，縮短生產(chǎn)周期。

 

效率倍增來自標(biāo)準(zhǔn)化價值觀　

中國人民大學(xué)的包政教授在對企業(yè)效率來源進行了結(jié)構(gòu)化的探索后，提出了點、線、面的效率理論。他認(rèn)為，一個組織的效率由點、線、面構(gòu)成。點效率主要來源于個人、崗位或班組，線效率主要取決于工藝技術(shù)、制度、流程。但對企業(yè)而言，單個崗位或部門的效率并沒有意義，企業(yè)需要的是面效率，即整個運營系統(tǒng)的效率。

 

面效率的思想是把整個企業(yè)作為一個系統(tǒng)，以實現(xiàn)企業(yè)的使命、宗旨為目標(biāo)來調(diào)動和整合企業(yè)有限的人、財、物資源，使之發(fā)揮最大限度的作用。

 

由于不同的業(yè)務(wù)單元所適用的技術(shù)、制度、規(guī)范各不相同，無法制定“科學(xué)規(guī)范”的操作指南，也就非常容易出現(xiàn)各種各樣的“跑冒滴漏”、效率低下的現(xiàn)象。這時候，只能通過確立共同的目標(biāo)、約定共同的價值理念，增強組織成員的貢獻能力與貢獻意愿，使每個組織成員持續(xù)地為組織做貢獻，組織的目標(biāo)才能實現(xiàn)。

 

合作的愿意、共同的目標(biāo)及價值理念統(tǒng)稱為企業(yè)(組織)文化，組織文化整合了點、線效率，打造了組織的核心能力，如《華為基本法》。筆者認(rèn)為，華為最大的成就在于它在組織文化的引領(lǐng)下形成了強大的組織效率，在強手環(huán)伺的高科技領(lǐng)域走出一條自己的路。

 

價值觀引領(lǐng)適用大多數(shù)組織

可能有人會說，華為是一家高科技公司，知識員工成堆，適合價值觀引領(lǐng)、文化管理，其他類型的公司就不一定了。那么，我們看看德勝洋樓這家建筑施工企業(yè)是如何以標(biāo)準(zhǔn)化的價值觀來進行文化管理的。

 

總部位于蘇州工業(yè)園區(qū)波特蘭小鎮(zhèn)的德勝洋樓成立于1997年，年銷售額只有6億元，大多數(shù)員工是農(nóng)民工出身，從事美制木(鋼)結(jié)構(gòu)住宅建造，是一家很普通的中小企業(yè)。這家公司又不普通，建造的住宅超過了歐美標(biāo)準(zhǔn)，占細(xì)分行業(yè)市場份額的70%以上。它的員工手冊《德勝員工守則》廣為流傳，在2005年被正式出版后已經(jīng)重印了29次。

 

德勝的核心理念是誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑。德勝將這11個字深化細(xì)化到操作手冊和制度、流程中，也深植員工心中。

 

首先，《德勝員工手冊》以一些生動事例向員工詮釋了核心價值觀，讓員工明白應(yīng)該做什么、不能做什么。上崗之前，所有施工人員都經(jīng)過操作程序的培訓(xùn)，人手一本操作規(guī)程手冊，從地基和主體結(jié)構(gòu)到水電安裝、油漆、裝飾各個方面，手冊上都有詳細(xì)規(guī)定。比如，在木板上釘釘子時，必須保證兩個釘子之間的距離是6英寸，不能是6.5英寸半，也不能是7英寸;所有插座上的“一字”螺絲，里面的螺紋都要整齊地呈一字對齊;地板油漆只能白天刷，不能晚上刷，以防出現(xiàn)色差等。

 

其次，德勝公司花費了很大力氣細(xì)化和完善公司的各種制度、規(guī)定，形成各項工作的操作標(biāo)準(zhǔn)。最新版本的《德勝員工手冊》長達(dá)268頁，內(nèi)容包括財務(wù)報銷、采購規(guī)則、質(zhì)量監(jiān)督、工程管理、倉庫管理、安全管理、用車規(guī)定，甚至是個人衛(wèi)生和禮貌，也都有相應(yīng)規(guī)定。如“衛(wèi)生條例”中寫道：“每天刷牙一次以上，并做好口腔保潔工作(如身上常備口香糖更好)，勤洗澡、換衣，如你身上有異味，會使同事感到難以忍受并不能愉快地工作。”

 

為了保證這些制度能夠“融入員工的血液”，所有員工在每個月的1日和15日的晚上都要集中在一起學(xué)習(xí)半小時，每次只學(xué)習(xí)一項制度條例。

 

最后，德勝公司將文化理念、制度、流程、操作規(guī)范融為一體，文化倡導(dǎo)的、制度規(guī)定的、行為規(guī)范的內(nèi)容相互承接。如德勝公司文化的核心是平等，認(rèn)為只有平等，才能有尊重，而有尊嚴(yán)的員工就能尊重制度、流程，就能制造出高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)�！兜聞賳T工手冊》中寫道：“公司永遠(yuǎn)不實行打卡制，員工應(yīng)自覺做到不遲到、不早退;員工可以隨心所欲的調(diào)休，但上班時間必須滿負(fù)荷的工作。” 財務(wù)報銷制度規(guī)定：員工報銷任何因公費用或者規(guī)定可以報銷的因私費用，都不需要領(lǐng)導(dǎo)簽字，只需在報銷時聆聽財務(wù)人員的聲明：您現(xiàn)在所報銷的憑據(jù)必須真實及符合《財務(wù)報銷規(guī)則》。

 

這些規(guī)定，一方面是基于對員工人性的尊重和信任，相信并促進員工自我管理，另一方面，德勝公司也試圖通過這些標(biāo)準(zhǔn)化的制度規(guī)定將農(nóng)民蛻變?yōu)槁殬I(yè)化的產(chǎn)業(yè)工人，甚至成為紳士、真君子。德勝想傳遞的價值理念是：盡管我們只是收入中低等的工人，過的是普通人的生活，但如果堅守了誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑的優(yōu)秀品質(zhì)，在精神上就是真正的貴族!

 

筆者認(rèn)為，德勝公司是以面效率，即組織文化帶動點、線效率，實現(xiàn)效率倍增的典范。從中也可以看出，價值觀決不是虛而無用的，完全可以通過標(biāo)準(zhǔn)化，形成操作性非常強的行為規(guī)范，牽引所有人向著組織目標(biāo)努力�！　�

 

鏈接：點線面效率倍增理論

中國人民大學(xué)教授、著名管理專家包政結(jié)合管理學(xué)理念的發(fā)展脈絡(luò)，并將企業(yè)效率的來源進行了結(jié)構(gòu)化的剖析與研究后，提出企業(yè)效率的來源有三個層次：點效率、線效率和面效率，點線面效率之間存在倍增的關(guān)系。

 

點效率指的是個人效率，是指企業(yè)中每一個員工、每一個崗位的效率�？茖W(xué)管理的創(chuàng)始人泰勒是第一個用系統(tǒng)的方法研究每個人作業(yè)的全過程的人，對作業(yè)中的每個動作每個環(huán)節(jié)加以分解、分析、對比，用秒表計算出工時，并從各種各樣的作業(yè)動作中選出省力、省時的作業(yè)方式。科學(xué)管理運動將勞動者的單點效率提高了3-5倍。

 

工藝技術(shù)、機器裝備、職業(yè)技能、職業(yè)規(guī)范保障了點效率的實現(xiàn)。

 

線效率指的是流程效率，是指一組活動在不同人之間如何快速銜接的效率。亨利·福特最先意識到線效率提升的必要性。亨利·福特設(shè)想，一件大的事情，比如組裝汽車也可以分解為很多小的作業(yè)任務(wù)，如安裝車門、安裝輪胎等，把不同的作業(yè)任務(wù)依據(jù)順序進行排列，整件事情就可以完成。亨利·福特依此設(shè)想發(fā)明了汽車生產(chǎn)流水線，每輛汽車裝配時間從18小時28分鐘縮短為1小時33分鐘。生產(chǎn)流水線又將單個崗位、個人的效率提高了3-5倍，從點效率到線效率又一次倍增。工藝技術(shù)、制度、流程、行為規(guī)范保障了線效率的實現(xiàn)。

 

面效率指的是企業(yè)的整體效率、全系統(tǒng)效率。包括了線與線之間、縱線和橫線之間、部門與部門之間、管理活動與經(jīng)營活動之間的效率，以及高、中層管理者和基層員工之間，人、財、物等各種形態(tài)的資源與資源之間的效率。

 

對企業(yè)而言，如果只有單個崗位或部門的效率，沒有整個運營系統(tǒng)的效率，不僅沒有意義，反而還會使得企業(yè)內(nèi)部互相牽制，事倍功半。企業(yè)的成功必須是整個系統(tǒng)的成功，因此企業(yè)需要的是面效率。

 

簡單地說，面效率以目標(biāo)和宗旨為牽引，以標(biāo)準(zhǔn)化的價值觀整合點效率和線效率的追求方向，并激發(fā)個體為目標(biāo)持續(xù)貢獻的能力和意愿。企業(yè)面效率是一種更抽象、更讓人難以察覺、更能直指組織目標(biāo)的效率。

 

點線面效率理論由于結(jié)構(gòu)化地分析了企業(yè)效率的來源，因而具有較強的操作性，有助于提升組織整體效率。