陳春花：不確定環(huán)境下怎樣實現(xiàn)增長

最近五年來我引用最多的這句話是：“不可持續(xù)的，就的確無法持續(xù)”，因為你會發(fā)現(xiàn)企業(yè)要做的最重要一件事情是可持續(xù)性，可持續(xù)性本身并不是由環(huán)境決定，因為環(huán)境一直在變。那我們怎么保證環(huán)境在變的同時企業(yè)是可以持續(xù)的，那就是要把可持續(xù)設(shè)計出來，這就是為什么今天要和大家講自我驅(qū)動的概念。在一個不確定的、巨變的環(huán)境當中我們怎么能自我驅(qū)動為可持續(xù)的，其實就是我們要討論的一個基本話題。

在研究這些優(yōu)秀企業(yè)時候會發(fā)現(xiàn)，它們不太受環(huán)境影響，它們可以在不同的環(huán)境下要保持增長，研究發(fā)現(xiàn)它們做到三件事：

 

第一件事情，想盡一切辦法來做增長，用增長應(yīng)對變化。企業(yè)具有的思維方式能不能是增長型思維方式，還是非增長型思維方式。很多人跟我說：我的企業(yè)需求能不能增長，怎樣獲得增長機會？那我就告訴他說：企業(yè)本身要有一個思維邏輯，這個思維邏輯就是你需要增長，所以你會發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)最大的特點就是它會用增長面對變化。

 

第二件事，持續(xù)的變革自己，不斷地用持續(xù)的變革讓自己獲取成長。當擁有了自我改變能力的時候，增長能力就會體現(xiàn)出來。

 

第三件事，回歸到市場的邏輯。今天有人問我說：陳老師我今天要不要真的去理解互聯(lián)網(wǎng)？我們回答非常簡單：其實不管互聯(lián)網(wǎng)離你近還是遠，不管給你沖擊還是機會，不管你熟悉還是不熟悉，今天是互聯(lián)網(wǎng)的時代，這就是我們講所謂市場規(guī)律，回到這個市場規(guī)律，才能保持增長。

 

所以你會發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)都是在不斷踐行這三件事，在我不斷研究中發(fā)現(xiàn)，他們內(nèi)部有一個自我增長的內(nèi)涵，這個內(nèi)涵就是持續(xù)的變革創(chuàng)新。所以今天看所有的管理體系都需要重構(gòu)，都要重新被確定。比如在十年前談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注到規(guī)模、成本、品質(zhì)；五年前談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注到創(chuàng)新；今天談企業(yè)競爭力，我們一定會關(guān)注面向未來的能力，這是競爭力的內(nèi)涵有三次巨大的變化，所以會看到今天年會的標題“新思考，新未來”。

 

今天，經(jīng)營的基本要素被重新構(gòu)建，對于組織也必須面對構(gòu)建未來的能力，所以我在今年的書就叫《激活組織》，其實就是回答這個問題。會發(fā)現(xiàn)很多特別優(yōu)秀的企業(yè)，反而會特別困難，比如IBM，比如三星，巴菲特前段時間最大的新聞就是放棄持有IBM股份，會看到非常強大的企業(yè)，今天都會遇到挑戰(zhàn)，原因很簡單，就是它原來具有核心競爭力太強，當原有的核心競爭力太強，它將會成為陷阱，如果你的競爭力一直是原有的競爭力就會變成是個陷阱，我們可能就陷進去了，所以具有持續(xù)競爭力非常重要的要求就是要重構(gòu)我們整個經(jīng)營和管理的所有的中心。必須擁有對未來的這種把握的能力，而不是僅僅是對經(jīng)驗的傳承。

 

在《激活組織》里面我下了一個定義，今天我們獲取持續(xù)成長，我們需要應(yīng)對這四個內(nèi)容：

 

第一，具有增長型的思維慣性。我們在組織轉(zhuǎn)型當中其實遇到最大的挑戰(zhàn)，大家記住不是戰(zhàn)略，不是業(yè)務(wù)，而是組織的思維慣性。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴還是騰訊，它們最大的特點是不斷地去做新東西。組織思維的慣性有兩種：一種是增長型的組織思維，另一種是非增長型的組織思維。非增長型的組織思維體現(xiàn)在把KPI完成，不做冒險，不嘗試新的突破，按部就班。

 

第二，自驅(qū)動變革文化。很多時候其實都是需要肯定自己的成功，但是我們今天遇到一個很重要的要求就是要批判自己的成功，不斷地去做變更。

 

第三，回歸到市場的邏輯。

 

第四，管理不確定性。