企業(yè)策略只是企業(yè)文化的早餐

我以前覺得企業(yè)文化無關(guān)重要，愿景、使命和價值觀這些話題是專門為那些做不出或者賣不出產(chǎn)品的人準備的！我們已經(jīng)有很多東西要做了，上 MBA 課什么的只會影響到我們的正常工作。
I used to think that corporate culture was irrelevant, and that vision, mission, and values were specifically designed for those who could not make or sell products! We already have a lot of things to do, and what we have in MBA class will only affect our normal work.

 

然后我自己的第一家公司創(chuàng)業(yè)失敗了。

 

這是一家叫做 Cambridge Decision Dynamic 的公司。它之所以會失敗，不是因為我們沒有好的技術(shù)和產(chǎn)品，也不是因為我們沒有客戶。而是因為它不能成為一家可持續(xù)、可擴展的組織——我們沒有任何有意義的目標，無法形成團隊凝聚力，難以度過困難的時期。現(xiàn)在這家公司處于長期的停滯狀態(tài)，我自己則喜歡把它稱為“深度潛水模式”。

 

我最近帶了一些學生去參觀一家正在快速發(fā)展的公司 Eventbrite，我想將我的公司跟這家公司比較一下。Eventbrite 為活動策劃人提供在線管理活動門票的銷售和請柬發(fā)出的服務(wù)，這些用戶在 Eventbrite 上的 門票銷售額已經(jīng)超過了 20 億美元 。

 

我們剛走進這家公司的大門，就能明顯感受到里面的空氣充滿著活力和興奮。微笑的接待人員身旁是一排整齊停放的自行車。引導人員自豪地向我們介紹了他們的會議室，這些會議室是根據(jù)他們成功幫助客戶舉辦過的大型活動來命名的，其中有一間叫做“Promunism”，這是一個以共產(chǎn)主義為主題的高中舞會活動。這個房間里面有一臺引人注目的紅色轉(zhuǎn)盤電話，用于處理策劃這樣一個大型活動時可能會出現(xiàn)的緊急狀況，這是一個清晰和明顯的標志，可以在公司和客戶之間建立一個積極的聯(lián)系。

 

一分鐘之后，我們走過了一塊白板，上面的標題是“對我來說，家就是……”，然后下面寫滿了員工們充滿熱情的想法。

 

位于舊金山的 Eventbrite 辦公室（圖片來自：比爾·奧萊特）

 

作為一個來自紐約的人，我本來就不太相信員工幸福感和凝聚力這些東西。但是當我看到這次活動的主持人塔瑪拉·門德爾松（ Tamara Mendelsohn）的時候，我就開始理解這些東西了。她是 MIT 的畢業(yè)生，現(xiàn)在是 Eventbrite 的市場營銷副總監(jiān)，而且是這家公司最早期的工作人員之一。她神采奕奕地走了房間，充滿自信和活力地向我們介紹了 Eventbrite 是如何從幾個員工發(fā)展成幾百個員工的，還有它成為許多北加州創(chuàng)業(yè)公司的成功楷模的經(jīng)歷。

 

她給出了許多關(guān)于初步市場調(diào)查的技術(shù)建議，以及一些能夠提升市場吸引力的營銷技巧。不過我聽到最有趣的部分是這家公司的創(chuàng)始人和領(lǐng)導人如何有意識地“建立企業(yè)文化”。在剛開始的時候，她解釋道，領(lǐng)導們主要專注于在招聘過程中測試員工是否能夠踏實做事，他們還有一個“不要混蛋”的招聘規(guī)則，其中會利用到一個檢查清單來避免招到性格不好的員工，不過他們很快就意識到僅僅做到這些是不夠的。

 

在公司發(fā)展的過程中，領(lǐng)導人們想要保證整家公司踏實做事的態(tài)度，盡量不讓他們的公司變得平庸。這點其實不容易做到，但是因為創(chuàng)始人和員工們都非常對這個態(tài)度非常投入，所以他們找到了一個解決方法：“你不能在這里抱怨。”塔瑪拉解釋道，“如果你發(fā)現(xiàn)了不對勁的地方，你就要把它改正過來。我們認為這是找出解決方法的最佳方式，而且我們許多最好的項目都是通過這種方式做出來的。所有東西都可以得到改變，我們不會受到其他人的拖累，我們擁有自己的文化。”

 

這樣一種強大的企業(yè)文化能夠孕育出這樣一家成功的公司也并非巧合。活動策劃者們需要擔心的事情有很多，但是其中不應(yīng)該包括售票軟件的問題——它只需要正常運行。我們在為信托中心舉行活動時也使用了這個工具，我們發(fā)現(xiàn)它不僅功能強大，而且還有一支非常熱心的技術(shù)支持團隊。當我們出現(xiàn)問題或者對某些功能不理解時，他們總是能夠幫助我們解決這些問題。在塔瑪拉向我們介紹了 Eventbrite 的文化之后，我們馬上就明白他們的支持團隊為什么能夠如此盡責了。

 

正如我們在課堂中討論過的（特別感謝彼得·德魯克（Peter Drucker）提出了這個說法，我們對其做出了一些修改），“對于文化來說，策略是早餐，技術(shù)是午餐，產(chǎn)品是晚餐。它還會吃掉后面的其他東西。”這句話是什么意思呢？因為根據(jù)埃德加·沙因（Edgar Schein）提出的想法，企業(yè)文化是對企業(yè)價值觀的實現(xiàn)。企業(yè)文化可以引導員工做出技術(shù)性的商業(yè)決策，也可以讓他們知道如何與他人進行互動。優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠在不同的員工之間營造出一種內(nèi)部的凝聚力。

 

有些人認為文化是不能夠被“建立”的，而是自然形成的。無論你是否喜歡這種文化，它都會出現(xiàn)。這是一家公司的基因所在，而且很大程度上是由它的創(chuàng)始人帶來的——企業(yè)文化不是他們說出來的，而是做出來。所以如果決定放棄建立一種企業(yè)文化，甚至是放棄企業(yè)價值觀的話，這樣做實際上是選擇了向企業(yè)文化投降。

 

其實我對這些想法也不會感到意外，因為從 1980 年代到 1990 年代早期，我為 IBM 工作了超過十年的時間，當時 IBM 是世界上最受人尊敬、盈利能力最高和增長最快的公司。從員工培訓的第一天開始（培訓會持續(xù)兩年的時間），公司就向員工著重強調(diào)了三條核心 價值觀 ：尊重個人，服務(wù)顧客，追求卓越。我們的員工培訓、每月交流會、績效評估系統(tǒng)、模范員工、以及我們所做的每一個決策都能夠體現(xiàn)這三個價值觀。正是因為對這些核心價值觀的信奉，我們才能走向卓越。

 

但是在后來我就看到管理層明顯降低了對這些核心價值觀的堅持和追隨。為了實現(xiàn)短期的目標，領(lǐng)導們開始對忽視這些價值觀。因為他們對自己所處的位置缺乏自信，而且覺得實現(xiàn)短期目標更為重要。正是這種對核心價值觀的模糊造成了 IBM 的迅速衰落，直到郭士納（Lou Gerstner）上任成為 CEO 為止。

 

在扭轉(zhuǎn)公司業(yè)績的過程當中，他更加深刻的認識到了這個問題，他在任期結(jié)束的講話中說道：“我在 IBM 工作的這段時間里認識到了，文化不只是游戲的一部分——而是游戲的本身。最終一個企業(yè)組織不過是它的人員創(chuàng)造價值的集體力量。”

 

雖然 IBM 是一家大型企業(yè)，但是它的模式也適用于創(chuàng)業(yè)公司——特別是那些希望擴大經(jīng)營的創(chuàng)業(yè)公司。我的同事保羅·英格力士（Paul English）為 Kayak 建立了一種獨特的文化，這種文化是這家公司獲得成功的基礎(chǔ)。它的創(chuàng)始人建立了這樣的一個系統(tǒng)，就是企業(yè)的優(yōu)秀和生產(chǎn)力文化是滲透在從人員招聘到企業(yè)運營的整個過程當中的。他們進行決策的會議的參與者不會超過三個人，因為如果人數(shù)太多的話就會造成時間的浪費。這種做法雖然會損害一致性的原則，但是可以營造一種行動力和負責任的文化。

 

這種文化可能不會適用于所有的個人和公司，但是 Kayak 的領(lǐng)導人不會對此做出退讓，而是一直堅持這種文化。從保羅的個人行為，到會議室的大小，再到公司的激勵系統(tǒng)，這些都在不斷地加強企業(yè)的文化。最后出來的結(jié)果就是，他們每位員工為公司帶來了 125 萬美元的營收，比業(yè)界平均水平超出一倍。Kayak 在 2013 年 6 月 以 18 億美元的價格 被 Priceline.com 收購了。

 

另外一個例子是一家位于新罕布什爾州曼徹斯特市的公司，Dyn。這是一家為用戶建立、管理和改善互聯(lián)網(wǎng)線路的公司，他們的工作非常重要，卻十分單調(diào)。這家公司的創(chuàng)始人堅定地認為他們需要一種強大的企業(yè)文化。為了能夠向顧客們實現(xiàn)價值，他們專注于為員工營造一種獨特的環(huán)境，員工可以在這個環(huán)境中坦率承認自己的錯誤，讓他們有動力將錯誤改正過來， 并能夠重視和延續(xù)公司的技術(shù)力量，為客戶帶來解決方案。

 

他們的文化是滲透在企業(yè)的建筑風格、接待訪客的方式、企業(yè)領(lǐng)導人的行為、還有他們一些非常顯眼的海報當中。下面展示了他們其中一份公司海報，海報中的客戶在注冊新域名的過程中出現(xiàn)了問題，工作人員為她找到了一個簡單的解決方法，做到“即使是你的父母都可以知道怎么操作”。然后這家公司就做出了下面的這張海報，并讓處理這個問題的團隊在這張海報上簽名。這張海報現(xiàn)在掛在了公司總部的一個顯眼的位置，而且會永久擺放。我現(xiàn)在明白為什么 Dyn 可以從 2011 年的 53 位員工發(fā)展到現(xiàn)在的 300 位員工，對于一家地理位置不甚優(yōu)越的公司來說，這已經(jīng)是一個非常巨大的成功。

 

掛在 Dyn 公司日�；顒訁^(qū)域的一張海報（圖片來自：Cory Von Wallenstein）。

 

每家公司都會經(jīng)歷各種順境和逆境，對于創(chuàng)業(yè)公司來說尤其如此。我們不可能預見什么時候會這些事件的發(fā)生。不過這并不是問題的所在，問題在于你的組織將如何應(yīng)對這一系列無法預計的未知事件。

 

有一個強大的產(chǎn)品計劃是好事，但企業(yè)還需要有一種強大的文化才能夠積極地處理可能出現(xiàn)的逆境。根據(jù)納西姆·尼可拉斯·塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）在書中提出的說法，一種積極的文化（正如 Eventbrite 的那種）能夠?qū)⒈緛泶嗳醯娜祟愊到y(tǒng)變得堅韌（也就是能夠在遇到突發(fā)事件時變得越來越強大）。快速成長的創(chuàng)業(yè)公司面對的是一個無法預計的世界，它們做出能夠處理緊急狀況的日常決策，這樣的話企業(yè)就會變得更加強大，而不會變得更加無能和混亂。

 

所以你可以把我看成是一個已經(jīng)改變信仰的人�，F(xiàn)在我跟企業(yè)家交流的時候，我會先嘗試了解他們的愿景、使命和價值觀，而不會輕易地被他們的創(chuàng)業(yè)想法打動。想法是很美味的，但也是廉價的。它甚至還算不上是早餐，充其量只是企業(yè)文化在出門晨跑前充饑的小吃。