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企業(yè)管理者,請不要再為員工做保姆了

2017-10-10 20:13  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

導(dǎo)讀:俗話說,授之以魚,不如授之以漁。這是每一個(gè)企業(yè)管理人員都應(yīng)該牢記的話。
 
有很多管理者喜歡展示自己的能力,員工的難題一律包辦,不給他們獨(dú)立思考以及鍛煉的機(jī)會,長此以往后果不敢設(shè)想。領(lǐng)導(dǎo)者管理員工的核心要義是什么?這篇文章會帶給你答案。

 
01
 
管理者的角色是“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”。什么意思呢?
 
我舉一個(gè)例子來說明。如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了,大多數(shù)人都會看看表告訴我一個(gè)時(shí)間,這就叫報(bào)時(shí)。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點(diǎn)了,你可以告訴他,要想知道幾點(diǎn)了,有幾個(gè)辦法:
 
第一,去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看;
 
第二,自制一個(gè)沙漏;
 
第三,根據(jù)天空中太陽的位置推測時(shí)間等等。
 
從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑,提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。當(dāng)然,并不是說所有的人來問我們問題,都這樣回答人家,只是講這樣一個(gè)道理而已。
 
02
 
記得20年前我剛加入惠普的時(shí)候,有一次,我曾經(jīng)遇到過一個(gè)難題,一時(shí)想不出什么好辦法,就去找當(dāng)時(shí)的市場部經(jīng)理。我把事情陳述了一下,就問他,您看怎么辦?這在其他企業(yè)里是很正常的一件事,但是我的上司并沒直接回答我。
 
他看了我一會兒,就反問我:“你說該怎么辦?”
 
我一下子就懵了,心想:“我跑來問你,正是自己想不出來怎么辦,你怎么給我頂回來了?”
 
于是我說,自己想不出什么好辦法,才來征求領(lǐng)導(dǎo)的意見。他讓我回去好好想一想,等想出什么建議或方法了再來找他。
 
我回去以后,一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙,他一句話不說就把我打發(fā)回來了。對他來說,這件事情肯定是很簡單的事情,告訴我一聲不就完了嗎?
 
無奈之下,我只好自己挖空心思地想辦法,結(jié)果還真想出來一個(gè)方案。第二天我又去找他,把我想出來的方案給他講了一下。
 
他靜靜地聽我說完,盯著我問道:“就這一個(gè)辦法?”得到我肯定的答復(fù)后,他又說:回去再好好想想,看能不能多想幾個(gè)辦法解決這個(gè)問題。
 
經(jīng)他這么一逼,我只好再回去仔細(xì)琢磨,還真的發(fā)現(xiàn)有更多的解決問題的辦法和思路。當(dāng)我拿著三個(gè)方案再度找他時(shí),這一次他非常認(rèn)真地接待了我,聽我講完每一個(gè)解決方案的思路后,他幫我分析了不同方案的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。
 
分析完了以后,他對我說:
 
“我只是幫助你分析方案的利弊,具體用哪個(gè)方案還是由你自己決策,我不替你下結(jié)論。這就是為什么你第一次、第二次來找我,我沒有馬上告訴你答案的原因,因?yàn)楣菊埬銇,不是要我告訴你該怎么辦,而是要你告訴我該怎么辦。”
 
03
 
這次對話給了我強(qiáng)烈的心理沖擊。就人的本性來說,每個(gè)人都喜歡在自己擅長的領(lǐng)域展示自己,遇到自己的強(qiáng)項(xiàng)都有露一手的沖動,即使是很謙虛、很內(nèi)向的人也不例外。
 
正是由于人的這種本性,國內(nèi)很多企業(yè)的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力,通過展現(xiàn)這種能力的過程來換取成就感。因?yàn)槲覀冞^去衡量一個(gè)管理者的水平高低,是看這個(gè)人能不能辦事,遇到難題能不能想出好辦法去解決。
 
在這種標(biāo)準(zhǔn)下提升為管理者的人,都是個(gè)人能力很強(qiáng)的人,他們在指導(dǎo)下屬時(shí)也習(xí)慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快,管理者在第一時(shí)間告訴員工答案,員工回去一試,果然見效,立竿見影。
 
但是,當(dāng)員工再次出現(xiàn)問題時(shí),他還是不知道該怎么辦,只好又跑來求助上司,久而久之就成了習(xí)慣,遇到難題找領(lǐng)導(dǎo)。管理者解決一個(gè)部下的問題很容易,如果有十個(gè)部下怎么辦?如果每個(gè)部下都有問題的話,上司就成了救火隊(duì)員。
 
況且,在很多國內(nèi)企業(yè)里,還存在越級管理的問題。很多情況下,所有的員工都是公司第一把手的部下(在跨國公司不是這樣的,通常一個(gè)管理者所管理的人數(shù)不能超過15個(gè)人,而且不可越級管理),如果有100個(gè)帶著問題來的下屬,可想而知,老總的時(shí)間肯定不夠用,甚至一天到晚不睡覺也應(yīng)付不了,因?yàn)樗械氖露嫉戎o答案。
 
這種情況在開始時(shí)老總可能會覺得很有成就感,但是堅(jiān)持不了多久就會感到焦頭爛額,叫苦不迭了,而且老總會覺得部下都是無能之輩,根本沒有解決問題的能力。
 
其實(shí),這與溺愛孩子的家長一樣,當(dāng)孩子長大了卻什么也不會做的時(shí)候,不要責(zé)怪他們,是家長沒有給他們鍛煉的機(jī)會,什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面,衡量一個(gè)管理者有沒有本事,不是看他自己能不能解決問題,而是看他能不能教會部下解決問題,讓部下具備解決問題的能力,這是一個(gè)原則性的問題。
 
公司請任何一個(gè)員工來,絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作,也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話,企業(yè)培養(yǎng)出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機(jī)器人”。
 
我們所提倡的“造鐘”,就是要教會員工做事情和思考問題的方法,而不是直接給出答案。在跨國公司里,會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個(gè)問題,我教會你如何思考了,就可以一勞永逸,員工就不會再回來問下一次了。
 
短期看,這樣做付出了很大的代價(jià)——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時(shí)間。
 
但從長期看,員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉(zhuǎn)過來了,組織效率也就提高了。

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