管理 | 管理大師之管理新模式——個(gè)性化公司

早期的企業(yè)，人只是提高效率的工具。到大型事業(yè)部制企業(yè)，人被看作是一種生產(chǎn)要素。針對(duì)“組織人”這一問(wèn)題，管理學(xué)術(shù)界一直在尋求“突圍”方向。對(duì)此，高沙爾寫出了具有前瞻性的《個(gè)性化公司》一書，在人本原理上有所突破。

 

早期的企業(yè)，人只是提高效率的工具。到大型事業(yè)部制企業(yè)，人被看作是一種生產(chǎn)要素。尤其是經(jīng)濟(jì)學(xué)中對(duì)人的抽象平均化傾向，使企業(yè)只有“勞動(dòng)力”，而不是活生生的人。迄今的管理學(xué)理論中，盡管口口聲聲以人為本，但因?yàn)槿说哪芰�和性格千差萬(wàn)別，人的行為具有不可預(yù)測(cè)性，所以無(wú)法在理論上說(shuō)明“人”。

 

正如曾在ITT公司擔(dān)任過(guò)CEO的哈羅德·杰寧指出的：“大部分新公司的結(jié)構(gòu)和體系中充斥著日趨復(fù)雜的管理政策和程序，設(shè)計(jì)它們的目的是用來(lái)最大程度地削減個(gè)人特性，從而使勞動(dòng)力成為像資本資源一樣可預(yù)知和可控制的要素。”這就是高沙爾批評(píng)的“組織人”。

 

針對(duì)這一問(wèn)題，管理學(xué)術(shù)界一直在尋求“突圍”方向。對(duì)此，高沙爾寫出了具有前瞻性的《個(gè)性化公司》一書，在人本原理上有所突破。

 

激發(fā)員工的能動(dòng)性：

建立對(duì)員工的信任感

 

高沙爾認(rèn)為，要從“組織人”管理模式中解脫出來(lái)，就必須激發(fā)員工的能動(dòng)性，把管理邏輯從員工只是可替代的“零部件”轉(zhuǎn)移到員工是有待挖掘的價(jià)值上。他發(fā)現(xiàn)，能夠發(fā)揮人員積極性的企業(yè)具有三個(gè)特征。

 

1、員工對(duì)自己工作的主人翁意識(shí)

 

在事業(yè)部制下，授權(quán)和控制是相輔相成的。嚴(yán)密的檢查和控制強(qiáng)化了基層向上負(fù)責(zé)，壓抑了員工的自主精神。為了化解這種矛盾，就需要改變組織的溝通模式，修正組織原理，真正讓員工自己當(dāng)家作主，讓員工能感到來(lái)自組織的信任。

 

比如3M公司，員工的創(chuàng)新可以組建項(xiàng)目組，項(xiàng)目組成功之后可以發(fā)展為部門，進(jìn)而有機(jī)會(huì)組建獨(dú)立的事業(yè)部。這種管理思維與傳統(tǒng)的不一樣，原因在于“它完全扭轉(zhuǎn)了傳統(tǒng)的鼓勵(lì)高層管理者對(duì)下屬行使權(quán)力并保持控制的觀念，而代之以鼓勵(lì)管理層激發(fā)基層活力并支持其創(chuàng)新精神的組織觀念”。

 

需要指出，具有相同組織結(jié)構(gòu)的公司，并非具有一樣的管理模式。都是等級(jí)結(jié)構(gòu)，管理效果卻不一樣。高沙爾指出，在ABB和西屋公司中都有著刻板的組織結(jié)構(gòu)，“有點(diǎn)等級(jí)森嚴(yán)、官僚氣息濃厚的味道”，但是在管理上卻存在著重大差別。

 

所以，組織結(jié)構(gòu)不是制約管理水平的唯一因素。在西屋公司，管理者傾向于對(duì)資源的直接控制，在ABB公司，管理者認(rèn)為那些最接近顧客或最通曉技術(shù)的員工應(yīng)該放在更好的位置，從而使資源和職責(zé)分散化，更好地體現(xiàn)了員工的自主性，這就是個(gè)性化公司。

 

2、依賴員工的自律性

 

資源和職責(zé)的分散化，并不是說(shuō)個(gè)性化公司沒(méi)有控制。高沙爾指出，像ABB、ISS和3M這樣的公司，它們也有控制，“但是，這些公司的集中管理和指揮及其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并非通過(guò)保持對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)實(shí)體經(jīng)營(yíng)預(yù)算的嚴(yán)密控制來(lái)實(shí)現(xiàn)，而是通過(guò)在日常工作中以及在遍布各組織的員工的日常行為中培養(yǎng)一種自律意識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)”。

 

高沙爾認(rèn)為，“制定目標(biāo)的實(shí)質(zhì)在于保證員工和管理者之間的‘公平交換’的正常進(jìn)行，而實(shí)行自律管理的企業(yè)的工作環(huán)境則能最大程度地減少以‘警察與強(qiáng)盜游戲’為特征的傳統(tǒng)計(jì)劃和預(yù)算制定過(guò)程中產(chǎn)生的負(fù)面影響。”

 

他認(rèn)為，盡管在組織中培養(yǎng)這種自律意識(shí)需要付出相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間和努力，但其結(jié)果卻是十分吸引人的。他指出，要在組織中建立這種自律觀念，最有效的辦法就是“建立明確的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和民主化的信息交流體系，以及形成一種建立在同事之間相互可比性基礎(chǔ)上的挑戰(zhàn)自我的環(huán)境。”

 

在信息交流體系方面，高沙爾提出三種改善途徑：

 

第一，廢棄毫無(wú)用處且繁文縟節(jié)的信息上報(bào)；

第二，徹底修整信息體系，以使其能重新適應(yīng)服務(wù)于基層經(jīng)理的需要；

第三，與員工工作有關(guān)的信息應(yīng)該在公司內(nèi)部自由流動(dòng)，而不能藏匿于組織高層。

 

3、營(yíng)造對(duì)員工有利的企業(yè)環(huán)境

 

高沙爾認(rèn)為，“為使這些員工成為真正的基層經(jīng)營(yíng)開拓者，公司必須營(yíng)造一種保護(hù)性和支持性的環(huán)境，以利于開發(fā)員工的技能并幫助那些發(fā)揮新作用的員工建立自信心。”

 

實(shí)現(xiàn)員工的自律，首先要讓員工具備自律能力。高沙爾比喻說(shuō)，要把圈養(yǎng)的動(dòng)物放歸自然，首先要確保動(dòng)物有獨(dú)立捕食能力，如果不具備這個(gè)能力，放歸就意味著死亡。所以，高沙爾坦言：“沒(méi)有經(jīng)過(guò)充分的指導(dǎo)和支持而進(jìn)行的權(quán)與責(zé)的根本性轉(zhuǎn)移是既幼稚又不負(fù)責(zé)任的。事實(shí)上，正是由于沒(méi)有為基層員工提供一個(gè)合適的支持性環(huán)境，才導(dǎo)致很多人將關(guān)于授權(quán)的討論視作空洞和不真誠(chéng)的花言巧語(yǔ)而予以拒絕，具體表現(xiàn)在大量剝奪新賦予基層員工的職權(quán)。”

 

沒(méi)有自控自律能力的自治勢(shì)必失敗。

 

凡是員工自主的企業(yè)，管理層都培育出了兩種組織特征：“一種是激勵(lì)員工掌握知識(shí)和技巧以便營(yíng)造自律、自控的環(huán)境，另一種是創(chuàng)建一種企業(yè)文化，使員工建立起承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)所必需的自信心。”可見，只有具備了條件的授權(quán)，才能真正獲得授權(quán)的預(yù)期收益。

 

 

創(chuàng)造和傳播知識(shí)：

從個(gè)人特長(zhǎng)到組織化學(xué)習(xí)

高沙爾指出，很多企業(yè)極力提高短期靜態(tài)效益，并試圖將所有人力資源的價(jià)值榨盡，卻損失了長(zhǎng)期的動(dòng)態(tài)效益。他認(rèn)為，“只有通過(guò)不斷加強(qiáng)和提高員工的綜合能力并促使他們創(chuàng)造新的價(jià)值才能產(chǎn)生這種長(zhǎng)期效益。”

 

“個(gè)性化公司把管理核心從盡可能榨取價(jià)值轉(zhuǎn)換到創(chuàng)造新價(jià)值，把建立員工持續(xù)學(xué)習(xí)計(jì)劃作為企業(yè)發(fā)展的基石而不是作為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)手段，同時(shí)將其作為企業(yè)的一大最終目標(biāo)。”員工的持續(xù)學(xué)習(xí)，包括拓展員工個(gè)人能動(dòng)性和專業(yè)技能，還包括將分散在員工身上的主動(dòng)精神凝聚在一起，將不同員工的專業(yè)技能聯(lián)系起來(lái)，并將這種聯(lián)系根植于持續(xù)的組織化學(xué)習(xí)和實(shí)踐過(guò)程中。這需要按以下五步循序漸進(jìn)。

 

培養(yǎng)個(gè)人專長(zhǎng)。盡最大努力聘用最優(yōu)秀的新員工，然后創(chuàng)造新的管理框架和機(jī)制，讓員工持續(xù)不斷地增強(qiáng)身心素質(zhì)，提高和擴(kuò)寬自身的各種能力。

 

有凝聚力的組織者。利用現(xiàn)代通訊工具和建立關(guān)系網(wǎng)，支持信息交流，聯(lián)結(jié)和傳播員工的個(gè)人知識(shí)，并最終將個(gè)人專長(zhǎng)融入分享信息的集體實(shí)踐中。

 

開發(fā)信息的橫向交流。傳統(tǒng)的信息渠道是正規(guī)的垂直體系，注重財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，而跨部門的學(xué)習(xí)需要建立在人際關(guān)系基礎(chǔ)上的橫向信息渠道，主要傳播知識(shí)和專業(yè)技能。高沙爾認(rèn)為，即使公司采取各種措施鼓勵(lì)橫向交流和聯(lián)合，但垂直的財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)型的衡量體系仍然制約著員工的行為。考核什么就會(huì)得到什么，所以，要使橫向溝通發(fā)揮效力，就必須更新測(cè)評(píng)考核內(nèi)容與方法。

 

創(chuàng)造以誠(chéng)信為基礎(chǔ)的企業(yè)文化。“員工能共享作為他們主要生產(chǎn)力源泉的信息和專業(yè)技能；共同承擔(dān)解決問(wèn)題的責(zé)任，盡管他們對(duì)此控制權(quán)有限；在衡量方法和尺度不清晰或發(fā)生轉(zhuǎn)變的組織環(huán)境中發(fā)揮主動(dòng)性并采取行動(dòng)。”這種文化來(lái)自于三個(gè)方面：組織過(guò)程的透明度和公開性；管理決策的平等和公正；確立共享的核心價(jià)值體系。

 

將企業(yè)組織視為一體化的網(wǎng)絡(luò)。一體化的組織網(wǎng)絡(luò)有兩個(gè)要點(diǎn)：第一，分散的、專門化的資源和能力。資源和權(quán)力的集中，意味著失去自治；自治而沒(méi)有網(wǎng)絡(luò)，意味著缺乏橫向?qū)W習(xí)交流。第二，建立既非完全獨(dú)立，也非完全依賴，而是相互依存的部門與總部之間關(guān)系。

 

 

確保持續(xù)性變革：

從逐漸改善到徹底再生

許多有名的企業(yè)由盛轉(zhuǎn)衰。高沙爾認(rèn)為，“成功之后的衰敗”可以歸咎于兩個(gè)原因：

一，昨天的制勝之道變成今天的慣性思維，企業(yè)會(huì)產(chǎn)生組織惰性；

二，組織的傲慢自大，把過(guò)去借助多種因素獲得的成就歸功于管理者個(gè)人的決策和實(shí)踐，過(guò)于相信自身的能力，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并將客戶看作自己的俘虜。

 

所以，個(gè)性化公司需要這樣幾個(gè)管理理念：

一，培養(yǎng)一種持續(xù)更新、永不知足的自我拓展意識(shí)；

二，提高組織的靈活性；

三，提高協(xié)調(diào)能力。

 

培養(yǎng)自我拓展意識(shí)。高沙爾指出，“從普遍水平看，應(yīng)給企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)注入更多的人性因素而不是僅僅要求達(dá)到25%的資本回報(bào)率，這也可能成為更突出的發(fā)展宏圖。”

 

花王公司丸田的話更直率，他說(shuō)：“作為一個(gè)企業(yè)，我們并不把時(shí)間花費(fèi)在追趕我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，相反，我們通過(guò)駕馭知識(shí)、智慧和創(chuàng)新來(lái)明悉如何為消費(fèi)者提供令人驚奇的產(chǎn)品。我們從來(lái)不必為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向費(fèi)腦筋。”高沙爾對(duì)此評(píng)價(jià)道：“他的話的內(nèi)涵當(dāng)然比銷售香皂更豐富，更令人感受到其遠(yuǎn)大抱負(fù)。”

 

用使命來(lái)激勵(lì)員工，能讓員工感受到自己工作的意義，感受到自己人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。崇高的使命和遠(yuǎn)大的愿景，不僅能激勵(lì)員工積極努力，而且能讓企業(yè)避免陷入“惡性競(jìng)爭(zhēng)”，形成集體凝聚力。高沙爾說(shuō)：“如果與其他人協(xié)同工作，大部分員工會(huì)產(chǎn)生一種他們自身無(wú)法形成的勇氣和執(zhí)著。這種潛力正是我們?cè)诟鱾�(gè)企業(yè)所看到的，特別是當(dāng)員工具備力爭(zhēng)最好的雄心壯志時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種集體的歸屬感。”

 

培育組織靈活性。高沙爾認(rèn)為，一個(gè)組織的靈活應(yīng)變能力產(chǎn)生于“組織對(duì)企業(yè)持續(xù)的自我完善和打破原有結(jié)構(gòu)的組織更新之間矛盾沖突的控制能力”。培育組織靈活性的途徑包括：

第一，培育組織結(jié)構(gòu)多面性。例如，ABB公司的巴尼韋克提出，組織應(yīng)是“既大又�。患扔械赜蛐杂钟腥�球型；既要放權(quán)管理，又要采取一定的集中控制”。

 

第二，創(chuàng)建動(dòng)態(tài)過(guò)程�；ㄍ豕�司的丸田將動(dòng)態(tài)過(guò)程比喻為：“就像身體對(duì)疼痛和傷害的反應(yīng)那樣向受傷區(qū)域釋放緩減或自主力量，這種組織也能產(chǎn)生這種反應(yīng)。如果一個(gè)部門出了問(wèn)題，其他部門應(yīng)感受到這個(gè)問(wèn)題，并無(wú)需請(qǐng)求就前去相助。”

 

第三，建立“思想發(fā)源地”，引導(dǎo)員工接觸盡可能多的經(jīng)歷和觀點(diǎn)，形成價(jià)值創(chuàng)造的源頭，從而能夠發(fā)現(xiàn)更多的新機(jī)會(huì)。

 

提高協(xié)調(diào)能力。“和而不同”是正道，“同而不和”是歪路。高沙爾發(fā)現(xiàn)，個(gè)性化公司能夠建立一種動(dòng)態(tài)的失衡機(jī)制，即對(duì)組織不斷提出挑戰(zhàn)，制造“不和諧”音符，以此尋找新的選擇和機(jī)遇。這也就是福萊特說(shuō)過(guò)的“建設(shè)性沖突”，克里斯滕森說(shuō)過(guò)的“破壞性創(chuàng)造”。組織應(yīng)不時(shí)制造一些“麻煩”，構(gòu)建動(dòng)態(tài)失衡機(jī)制，即“沖突→和諧→沖突→和諧”這樣一個(gè)過(guò)程，防止企業(yè)的固化和老年癡呆。

 

資料卡

 

從印度走向世界的管理思想家

——舒曼特拉·高沙爾

 

高沙爾是在歐美具有廣泛影響的亞裔管理學(xué)家。他與巴特利特合作出版的《跨邊界管理》一書，開創(chuàng)了跨國(guó)公司管理這一研究領(lǐng)域。他所歸納的跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)模式，已得到學(xué)術(shù)界公認(rèn)。

 

盡管高沙爾以研究跨國(guó)公司管理出名，但他的管理學(xué)說(shuō)處處突出人本思想和理論反思。對(duì)此，英國(guó)著名管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪評(píng)價(jià)道：“高沙爾的觀點(diǎn)比其他管理大師更容易明白，更容易從組織的角度來(lái)加以了解。他的國(guó)際化程度最深，最有能力帶著各種觀念跨越國(guó)界。”

 

可惜天妒英才，2004年3月3日，高沙爾因患小腦動(dòng)脈瘤不幸去世，享年只有55歲。這位亞裔管理大師隕落了，但其思想將會(huì)繼續(xù)在管理學(xué)界熠熠發(fā)光。