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管理故事:干貨丨基于三種導向的績效評價系統(tǒng)

2018-03-11 09:59  來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/  閱讀:

在過去的50年里,績效管理制度已經(jīng)成為了商業(yè)慣例。在全球范圍內(nèi),大多數(shù)企業(yè)都建立了績管理體系,但是只有3%的企業(yè)表示該體系能夠提供超額的價值。一半的人表示他們的管理體系仍需改進,如今有不少的企業(yè)仍在苦苦尋找適合自己并行之有效的績效導向的薪酬管理體系。
 
華恒智信資深顧問趙磊老師認為,目前企業(yè)績效評價系統(tǒng)有三個導向:
 
第一個階段:崗位價值導向
 
依據(jù)組織的崗位設置,通過評價不同崗位的相對價值使員工獲得薪酬。如同樣是助理,銷售類助理與人事類助理,通常是銷售類助理績效要高于人事助理,這里并非是個人能力的評估,而是崗位價值的評價導向。目前80%的企業(yè)采用這種的是這種評價方式。
 
崗位價值導向的薪酬體系設計步驟可參照如下流程:工作分析→崗位價值評估→收入測算→等級、幅度、級差確定→與績效考核掛鉤→薪酬激勵方案形成。
 
崗位價值評估的辦法有:
 
1.崗位參照法:即參考已有工資等級的崗位去制定新崗位的價值。
 
2.分類法:最早是美國聯(lián)邦政府開始使用,特點是能快速處理大量崗位。主要是將所有崗位按工作內(nèi)容、工作職責的不同分類,一般可分為管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等,然后給每一類一個崗位價值的范圍,并且對每一類里的工作崗位進行排序。
 
3.排序法:根據(jù)崗位對于組織做出的貢獻價值從高到低進行排序。該法適用于企業(yè)規(guī)模較小,崗位數(shù)量較少且崗位較穩(wěn)定的企業(yè)。
 
4.評分法:是目前運用最廣泛的一種方法,對每個崗位采用定量的方法進行評價。
 
5.要素比較法:無須關心具體崗位的任職資格和工作職責,而是將所有崗位抽象為各個要素,一般抽象為智力、技能、體力、責任及工作條件等五種要素,并將要素分為不同等級,根據(jù)崗位對應要素和等級進行價值賦值。
 
第二個階段:業(yè)績導向
 
體現(xiàn)的是一種多勞多得,工作飽和度的增加、效率的提升及成本降低等,短期一般采用KPI(關鍵績效指標),長期主要是EVA(經(jīng)濟增加值)、BSC(平衡計分卡)。職能性人員要想采用這種評價方式,應明確其真正的業(yè)績是什么、明確價值所在。例如:KPI法符合一個重要的管理學原理——“二八原理”,即在企業(yè)中20%的骨干人才創(chuàng)造了公司80%的財富,該原理也適用于每個員工,80%的工作任務是由20%關鍵行為完成。因此,使用關鍵績效指標就要理解“關鍵”的含義,所謂關鍵,意味著不要面面俱到,意味著考核的指標具有挑戰(zhàn)性。在使用EVA財務評價時要明確EVA固然重要,但是不能完全替代非財務評價。在使用平衡記分卡時,盡量做到衡量目標的SMART原則,即目標是具體的(Specific),目標是可衡量的(Measurable),目標是可達到(Attainable),目標是與公司和部門目標高度相關的(Relevant),目標是以時間為基礎的(Time-based)。
 
第三個階段:能力導向
 
能力是驅(qū)動一個人產(chǎn)生優(yōu)秀績效的各種個性特征的集合,不同的能力有其具體的行為表現(xiàn)。盡管能力本身是抽象的,但其行為表現(xiàn)卻是可以觀察到的,能力導向主要體現(xiàn)在企業(yè)組織發(fā)展需要的能力。企業(yè)根據(jù)崗位需要的能力去尋找人才,再加以輔導和培訓,在滿足人崗匹配的基礎上激發(fā)員工潛力,可達到事半功倍的效果。正所謂“你可以教會一只火雞上樹,但不如直接找一只松鼠來得容易”。此外,企業(yè)應該建立配套的任職資格制度、讓員工得到晉升,其晉升方向和組織核心提升方向相同,符合組織發(fā)展需要。
 
華恒智信研究團隊認為,不同的企業(yè)應該根據(jù)自己的特點去選擇適合自身發(fā)展的薪酬體系,例如小米公司的KPI關注的是客戶指標而非傳統(tǒng)的財務指標。總裁說:“我們不把財務指標例如銷售額等當成目標和考核指標,而是鼓勵員工以客戶為中心,客戶對產(chǎn)品體驗的滿意度就是標準。同時,我們還有很多指標來提升員工和公司,例如做到手機維修一小時內(nèi)完成,配送速度從三天提升到兩天,客戶電話接通率80%等。”再如谷歌,確實沒有KPI,不過,它有一個叫OKR(Objectives and Key Results)的玩意兒,意思是“目標和主要成果”。這個制度源自英特爾,谷歌創(chuàng)立不到一年就已引入,沿用至今。在OKR系統(tǒng)下,員工制定一個目標(O),然后設定一系列“主要結(jié)果”(KR),用來衡量目標是否達成。其他公司也應該找到適合自己的以績效為導向的薪酬體系,總體而言,生產(chǎn)制造型企業(yè)多以崗位價值導向為主,業(yè)務、銷售類企業(yè)多采用業(yè)績導向評價系統(tǒng),而創(chuàng)新性企業(yè)多以能力導向進行評估。
 
建設更好的評估系統(tǒng),華恒智信提出三個建議:第一,完善好數(shù)據(jù)記錄系統(tǒng),使企業(yè)對員工的評價指標有大量數(shù)據(jù)進行支持;第二,建立系統(tǒng)的分析評估體系;第三,評價與獎勵分設系統(tǒng),即做到表揚與獎勵分開。

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