領(lǐng)導(dǎo)者做到這4點，才會讓員工更有創(chuàng)造力！

對管理者而言，如何激發(fā)員工的創(chuàng)造力是一個難題：很多員工總是安于現(xiàn)狀、墨守成規(guī)。

 

 

公司采取了各種創(chuàng)新激勵措施，卻還是收效甚微……問題出在哪里?在中歐國際工商學(xué)院管理學(xué)教授李秀娟看來，很可能和領(lǐng)導(dǎo)者的管理方式有關(guān)。她認為，變革型領(lǐng)導(dǎo)者更能提升員工的創(chuàng)造力。管理者只有給予員工個性化關(guān)懷，激發(fā)員工的才智，鼓勵和影響他們，才可激發(fā)出員工的創(chuàng)造力。

 

可愛樹林分割線

什么樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更能提升員工創(chuàng)造力?

 

我們在研究中嘗試從員工的創(chuàng)新性出發(fā)，對領(lǐng)導(dǎo)行為風(fēng)格和領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系進行深入剖析。巴斯(Bass, B.M.)和阿沃利奧(Avolio, B.J.)曾提出多因素領(lǐng)導(dǎo)力行為理論，基于此理論，我們研究放任型(Lessie-faire)、交易型(Transactional)和變革型(Transformational)等各類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與“領(lǐng)導(dǎo)-下屬交換”(Leader-Member Exchange)模型之間的關(guān)系。研究對象包括在制造型企業(yè)的研發(fā)部、研發(fā)型組織和研究院中工作的所有工程人員和科技人員。

 

數(shù)據(jù)收集過程歷時四個月，共22個組織參與研究。研發(fā)人員的平均年齡在26到30歲之間，其中男性(72%)多于女性。所有研發(fā)人員都具有大專以上高等教育學(xué)歷，其中75.1%擁有本科學(xué)歷。平均每位員工已在現(xiàn)任上級手下工作了19.7個月。

 

我們的研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，變革型領(lǐng)導(dǎo)最有可能有效激發(fā)員工的創(chuàng)新性。

 

變革型領(lǐng)導(dǎo)(Transformational Leadership)指領(lǐng)導(dǎo)者通過領(lǐng)導(dǎo)魅力、感召力、智力激發(fā)和個性化關(guān)懷等，讓員工意識到所承擔(dān)的責(zé)任及任務(wù)的重要性， 激發(fā)其更高層次的需求，從而使其最大限度地發(fā)掘自身的潛力來取得最高水平的績效表現(xiàn)。

 

變革型領(lǐng)導(dǎo)行為體現(xiàn)在四個維度，即個性化關(guān)懷、才智激發(fā)、鼓舞性激勵和理想化影響力。

 

個性化關(guān)懷

 

具有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的管理者關(guān)懷下屬員工，重視員工的個人需求、能力和愿望，會根據(jù)員工個人特質(zhì)和未來需求等區(qū)別性地培養(yǎng)和指導(dǎo)下屬。

 

成功的領(lǐng)導(dǎo)者會鼓勵員工做自己，讓員工感覺自己是獨特的、有價值的。在日常工作中領(lǐng)導(dǎo)就像是員工的教練和伙伴，幫助員工在挑戰(zhàn)中成長，激發(fā)員工更優(yōu)異的表現(xiàn)和更高的創(chuàng)造性。

 

才智激發(fā)

 

在激發(fā)下屬員工進行創(chuàng)新的過程中，變革型領(lǐng)導(dǎo)者常向下屬灌輸新理念，挖掘員工潛能，授權(quán)更多進行思考與創(chuàng)新的空間，鼓勵他們發(fā)表新見解，挑戰(zhàn)自我，利用新的手段和方法解決工作中遇到的難題。

 

通過才智激發(fā)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者使員工在意識、信念以及價值觀的形成上產(chǎn)生激發(fā)作用并使之發(fā)生變化，給予員工足夠的信息和支持，激發(fā)員工的創(chuàng)新行為。

 

鼓舞性激勵

 

合理的鼓舞性激勵是給予員工一定的獎勵和表揚，并不一定是金錢上的回報。領(lǐng)導(dǎo)向下屬表達高期望值，讓員工認識到企業(yè)所處市場狀況和整個大環(huán)境、公司的發(fā)展計劃及未來前景，給予員工一個值得期待和為之工作的企業(yè)發(fā)展愿景，讓員工意識到領(lǐng)導(dǎo)愿意與他們分享。

 

領(lǐng)導(dǎo)者要運用團隊精神和情感訴求來凝聚員工的精氣神，喚醒個體的歸宿感和成就感，增強他們的自尊和自我價值意識，從而使獲得的工作績效遠高于員工為自我利益奮斗所產(chǎn)生的績效。

 

理想化影響力

 

 

理想化影響力是指變革型領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出的一些能夠讓員工產(chǎn)生信任、崇拜和跟隨的行為。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者具備公認較高的道德標準和獨特的個人魅力時，便能夠得到下屬的認同、尊重和信任，成為下屬行為和思想的追尋典范。

 

對員工來說，領(lǐng)導(dǎo)的威嚴和魅力并不建立在隱藏信息和故作高深上，而是開放和誠懇，愿意傾聽員工的想法，明智地篩選出對員工、對公司最有利的策略，極大地釋放員工的潛能。只有這樣，員工才會認同領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的未來愿景和規(guī)劃，并對領(lǐng)導(dǎo)者的工作和愿景寄予期望。

 

可愛樹林分割線

激發(fā)員工創(chuàng)造力，領(lǐng)導(dǎo)需做到這幾點

 

企業(yè)發(fā)展要求領(lǐng)導(dǎo)和員工有創(chuàng)新行為，但在多數(shù)企業(yè)組織中，員工固守慣常的思維和行為方式，加上從眾的社會壓力，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者和下屬們安于現(xiàn)狀，忽略那些可能促進積極改變的事情，員工們的敬業(yè)度和效率降低，企業(yè)創(chuàng)新活力減退。

 

因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)努力確保他們所建立的環(huán)境能夠激發(fā)員工的創(chuàng)新性。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采取基于愿景的領(lǐng)導(dǎo)方式，并利用才智激發(fā)和個性化關(guān)懷等多種方式來激勵員工創(chuàng)意的產(chǎn)生，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力。具體而言，需做到以下幾點：

 

1、領(lǐng)導(dǎo)者要賦予員工自信，提供學(xué)習(xí)和成長機會，按照員工的優(yōu)勢設(shè)置職位，發(fā)揮員工的招牌優(yōu)勢。告訴員工做什么，別規(guī)定怎么做，鼓勵員工定義自己的工作角色，獨立解決問題，讓員工承擔(dān)責(zé)任并對結(jié)果負責(zé)。

 

2、領(lǐng)導(dǎo)者要鼓勵員工從多重角度思考問題，克服使用自利偏見的觀點和語言。引入不同視角的人才，鼓勵員工各抒己見，確保團隊有勇于表達自己觀點的人才。領(lǐng)導(dǎo)者需站在管理者角度聽取員工的意見，讓員工參與到決策制定的流程中，制定切合實際且以工作為核心的工作計劃，與員工分享任務(wù)背景并基于此提供任務(wù)之間的關(guān)系，預(yù)見障礙以保證發(fā)展，讓員工建立更廣闊的企業(yè)發(fā)展視野和驅(qū)動力。

 

3、鼓勵員工質(zhì)疑企業(yè)的現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)公司的不完美。在工作中不斷注入新鮮感，引入外部刺激因子激發(fā)員工的創(chuàng)新熱情，為員工創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的體驗。讓員工在工作中最大化參與，承認員工的貢獻并表達感謝。培育員工企業(yè)家般的戰(zhàn)略眼光和手段，讓員工摒除“工作就是為了賺錢”的思維模式，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展愿景而努力。

 

4、在激發(fā)員工創(chuàng)新的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要樹立個人榜樣，體現(xiàn)和強化與下屬員工所信奉的一致的價值觀念，喚醒員工的創(chuàng)新動力，鼓勵員工從工具理性取向轉(zhuǎn)為道德取向，從關(guān)注個人所得轉(zhuǎn)向關(guān)注為集體所作的貢獻。

 

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)誠實地溝通，并與團隊自由地分享。在具備了共同愿景后，領(lǐng)導(dǎo)者便可以確保員工積極參與創(chuàng)新，培育創(chuàng)新精神，從而推動企業(yè)的變革和發(fā)展。