家族企業(yè)CEO制度化選拔

每一家公司面臨的最大威脅就是未能找到合適的CEO接班人。在我們的調研中，大約30%的受訪企業(yè)只有一個接班人選，約2/3的企業(yè)沒有適當地規(guī)劃接班人篩選流程。相反，它們通常的做法是，由家族中一名重要成員憑直覺選出接班人，然后經由監(jiān)督管理委員會正式任命，隨后將接班人介紹給公司的其他人知曉。

事實上，當企業(yè)有計劃地對多名候選人進行調查，能更有效地找到合適的CEO人選。它們會積極主動并有戰(zhàn)略性地挑選CEO人選。瑞典一家媒體公司的家族成員董事長展開了一場復雜的評估活動：“我決定讓7名董事挨個面試CEO的接班人選，他們可以選擇一對一的方式，也可以與其他人一起面試。隨后，我們會交換意見，得出最終結論。”

在考慮CEO接班人選時，多數公司都有一個清晰的層級順序：先家族成員，后內部人才，第三步才會從其他公司的高管中尋找。我們非常贊同這種做法，因為它能讓企業(yè)進行準確的評估，并有一個延展的流程。家族企業(yè)的文化和人際關系至關重要，內部選拔最有可能讓企業(yè)成功傳承。

當然，最初的磨合期能讓新任命的CEO得以勝任或歸于失敗。就我們的經驗來看，磨合期適當的支持能將任命風險降低一半。尤其是當非家族成員CEO入主公司時，沖突會不可避免地出現(xiàn)。要想避免此類問題，家族企業(yè)必須確保，新任CEO有足夠的時間了解公司，并讓他明白自己是關鍵決策者，以及讓他與重要的家族成員見面，并讓雙方保持良好聯(lián)系。

“當我們任用某個人，我們會像戰(zhàn)友般陪伴他，”一名家族成員CEO說，“董事長或其他董事們會將他介紹給其他人認識，會幫助他，并定期與他會談。這種做法會私下傳播開來。”

 

對家族企業(yè)來說，高管人選，特別是選拔最高管理者的決策很可能成為一枚****。幸好，我們的研究顯示，企業(yè)如果能建立起良好的治理結構，以此劃定底線，保持家族吸引力，在家族內外找到并培養(yǎng)潛在的高管人才，以及將CEO接班人選拔制度化，并建立新任CEO的過渡流程，企業(yè)就能找到并留住人才，并且基業(yè)長青。