CEO要花一半精力去找人和定戰(zhàn)略

    很多創(chuàng)業(yè)公司CEO都沒有管理大團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)，不知道如何提高領(lǐng)導(dǎo)力，其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)力就是兩件事：一個(gè)是管人，一個(gè)是管事。早期創(chuàng)業(yè)中，創(chuàng)始人應(yīng)關(guān)注三件事情，第一是戰(zhàn)略，第二是人，第三是事。

 

不同的人在這三件事情上花的時(shí)間是不一樣的。

 

絕大部分創(chuàng)業(yè)者在事上花的時(shí)間最多，永遠(yuǎn)在救火，永遠(yuǎn)在解決問題。產(chǎn)品有Bug，系統(tǒng)不夠穩(wěn)定，營銷不夠牛，作為CEO都自己上，跟團(tuán)隊(duì)開會討論的全是問題。但我的建議是CEO要多花時(shí)間在人和戰(zhàn)略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身，這是我自己第二次創(chuàng)業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。

 

首先，在人上面。一個(gè)是找人，找到合適的人。

　　

一個(gè)好的人是值得花非常多的時(shí)間。你看重的人，在他身上花精力是非常值得的，他會被打動，他會感知到你確實(shí)非常在乎他，士為知己者死，好的人才覺得跟你是有共鳴的，他愿意加入你這個(gè)團(tuán)隊(duì)。

　　

CEO要有一個(gè)長期候補(bǔ)隊(duì)員庫，找營銷的人、產(chǎn)品的人，需要長期積累足夠的人才庫，這些人在早期發(fā)展階段，是不愿意加入你們公司的，但是要保持溝通，跟他說很希望你來，隨時(shí)找他聊聊天、喝喝茶，跟他去溝通，聽聽他的建議，沒準(zhǔn)就加入了。

　　

找人千萬別僅僅通過HR發(fā)幾個(gè)簡歷候選人，從中挑一個(gè)，尤其是總監(jiān)級別以上的人。這個(gè)人弱，他招聘的人就會更弱，對于公司發(fā)展來說很不利。

　

對人的管理，很多產(chǎn)品、技術(shù)出身的人，會認(rèn)為管人就是跟他去做事，一起開會的時(shí)候過一下上周做了什么事，碰到什么問題大家一起解決。其實(shí)不是這樣。每個(gè)人都有成長的需求，每個(gè)人看公司的角度都不一樣。

 

換位思考，他希望老板來跟他聊的就是事嗎？你跟他如果只聊事，他會緊張，跟他說碰到的問題他會覺得自己做得不行，是不是要粉飾一下工作狀態(tài)？這些都是他會想的事。所以在對人的管理上交心非常重要。交心包括你對這個(gè)人充分的了解，他是個(gè)什么樣的人，他的家庭是什么情況，這些都會影響他碰到問題時(shí)的反應(yīng)。

 

還有個(gè)重點(diǎn)是每個(gè)人都需要成長，所以管理千萬不能變成稱兄道弟式創(chuàng)業(yè)，在一起就談事，談事談久了，他的角度和想法跟你不一樣，就容易出問題。

 

所以，正式交談很重要，不管你與這個(gè)人關(guān)系有多親，如果你是CEO，把人招過來以后，跟他不要談工作，只談管理的技能，和碰到的問題，然后一起去討論怎么成長進(jìn)步，這是非常有必要的事，而且他會知道你在培養(yǎng)他，他會知道你在意他。指出他的問題，表揚(yáng)他的優(yōu)點(diǎn)，鼓勵他要堅(jiān)持去做的事情。當(dāng)眾表揚(yáng)，私下批評，千萬別在公眾場合批評他。

 

其次，做事要用多少時(shí)間？我親身感受，90%的創(chuàng)業(yè)者每天的時(shí)間花在做事上。但你們會發(fā)現(xiàn)隨著公司的發(fā)展，公司的CEO，比如馬云到后來的時(shí)間基本上全部花在戰(zhàn)略上。解決事不能停下來，如果CEO每次都解決一樣的事，其實(shí)就是找的人出了問題。人的問題解決了，公司的事還不行，那一定是公司戰(zhàn)略出了問題。

 

所以優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者需要在戰(zhàn)略上花非常多的時(shí)間。CEO要想今年公司的戰(zhàn)略，以什么樣的策略去做？財(cái)務(wù)規(guī)劃又是什么？這些都要花很多時(shí)間。其實(shí)每個(gè)創(chuàng)業(yè)者應(yīng)非常仔細(xì)地想想自己的時(shí)間應(yīng)該花在哪里，在戰(zhàn)略方面花費(fèi)多長時(shí)間。如果CEO發(fā)現(xiàn)70%的時(shí)間花在做事情上，只能說明你的團(tuán)隊(duì)不夠強(qiáng)。

 

戰(zhàn)略制定和全年規(guī)劃是超級重要的事情。不能是CEO一個(gè)人的想法，一定要拉著團(tuán)隊(duì)出去花一兩天的時(shí)間討論，把問題丟出來，過一個(gè)月團(tuán)隊(duì)再去討論這個(gè)事情，我們?nèi)�年怎么做？我們做什么事情？把任�?wù)分解下去，哪個(gè)人做哪一塊。這是建團(tuán)隊(duì)很重要的過程。

 

目標(biāo)是什么？優(yōu)點(diǎn)是什么？缺點(diǎn)是什么？在人上怎么補(bǔ)齊？然后把資金情況跟大家分享，我們的錢應(yīng)該怎么花？大家怎么看這個(gè)事情？每個(gè)人從公司角度出發(fā)，這種參與感給團(tuán)隊(duì)帶來的凝聚力和長久的激情非常有效，而且CEO在團(tuán)隊(duì)溝通中會吸引很多人。CEO不要自己一個(gè)人發(fā)言，讓大家都把想法、思路表達(dá)出來。

 

全年規(guī)劃定下來后，千萬不要隨意大改動，可以每個(gè)月調(diào)優(yōu)，所以需要一個(gè)長期的以及一個(gè)短期的規(guī)劃。

 

在定方向的時(shí)候，花很少的時(shí)間，執(zhí)行的時(shí)候就會花非常多的時(shí)間。定戰(zhàn)略也是一樣，拍腦袋定戰(zhàn)略，然后會做得非常痛苦。

　　

有了錢怎么花也是很多CEO的困惑。

　　

很多人可能第一天拿到融資，賬上就剩一年的錢，我覺得這是保命錢，一年的時(shí)間是一個(gè)安全線，有的時(shí)候會加，有的時(shí)候會減，減的時(shí)候可能會減到九個(gè)月，甚至更低。這取決于什么？什么時(shí)候該控制成本，什么時(shí)候該擴(kuò)張。

　　

公司可能有三個(gè)階段。

　　

第一個(gè)階段是在產(chǎn)品探索期，這個(gè)時(shí)候要保守，你的錢要足夠多，因?yàn)槟阋�留給自己足夠的時(shí)間去找到方向。

　　

第二個(gè)階段是產(chǎn)品找到了，產(chǎn)品不斷吸引用戶沒問題，處在穩(wěn)定增長期。這個(gè)時(shí)候其實(shí)處在一個(gè)中間狀態(tài)，你要去根據(jù)競爭情況花錢。

　　

第三種是毫無疑問必須要增加開銷的，產(chǎn)品銷售增長期，模式也證明了，產(chǎn)品也足夠成熟了，毫無疑問你要增加投入，把這個(gè)市場全部拿到自己手里，建立自己的江湖地位。你應(yīng)該把所有利潤加上賬上剩下的保命錢全部扔進(jìn)去。

　　

說到融資模式需要注意的問題，剛才說的全年規(guī)劃其實(shí)有個(gè)融資時(shí)間點(diǎn)，大概什么樣的數(shù)據(jù)，投資人會投我，會對公司有興趣，這在公司發(fā)展中你一定要想清楚。這也不難，找投資人聊聊，“公司做到什么情況你會有興趣？”如果你接近這個(gè)時(shí)間點(diǎn)，就要進(jìn)入融資模式，大方向不能輕易搖擺。

　　

做全年規(guī)劃的時(shí)候，融資點(diǎn)要在圖上清晰標(biāo)注出來，這樣才能做到心中不慌，然后接近這個(gè)時(shí)間點(diǎn)時(shí)，如果市場發(fā)生變化，就能及時(shí)調(diào)整。

　　

前面的全年規(guī)劃和戰(zhàn)略不能有輕易的大變動，重大決策一定帶著團(tuán)隊(duì)去思考。比如，要改變自己花錢的節(jié)奏和公司發(fā)展的節(jié)奏，或者要做大的裁員、方向調(diào)整，千萬不要腦袋一熱就干了。