哪些因素促使你改變商業(yè)模式？

　我們?cè)��?jīng)給一家生產(chǎn)資本設(shè)備，供應(yīng)給塑料和類似材質(zhì)產(chǎn)品制造商的公司提供過咨詢服務(wù)。與競爭對(duì)手的產(chǎn)品相比，該公司具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，在大型企業(yè)市場上也占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額。不過，其目標(biāo)客戶也包括大量小型公司，而在中小型企業(yè)市場中，該公司取得的成績十分有限。

　　研究顯示，該公司業(yè)績不理想的原因在于這些企業(yè)不具備必要的內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施以支持該公司產(chǎn)品所采用的技術(shù)，所以他們選擇了該公司競爭對(duì)手的產(chǎn)品，因?yàn)槠涫褂梅绞?ldquo;安全、熟悉”。因此，該公司幾年之后決定成立一個(gè)客戶服務(wù)組織，負(fù)責(zé)為購買其設(shè)備的小型企業(yè)提供服務(wù)。

　　該公司的一名高管在總結(jié)這一決策的影響時(shí)說：“我們當(dāng)時(shí)完全不知道這個(gè)決策會(huì)給公司帶來什么樣的變化。首先，我們了解到客戶認(rèn)為我們能夠每周七天，每天24小時(shí)提供服務(wù)。但我們以往運(yùn)營遵循的是普通的工作時(shí)間，所以這個(gè)新成立的服務(wù)部門也是在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)才有人工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣安排是不對(duì)的，我們因此付出了很大代價(jià)。公司必須增加人手，以覆蓋過去以為不需覆蓋的時(shí)間段。

　　“其次，我們認(rèn)為自己只負(fù)責(zé)與產(chǎn)品相關(guān)的事宜。這一想法也是不對(duì)的。我們接到的電話中有一半以上勉強(qiáng)能與自家產(chǎn)品扯得上關(guān)系，還有一些無論怎么看都與我們的產(chǎn)品無關(guān)（當(dāng)然客戶不這么認(rèn)為）。然而，我們必須了解產(chǎn)品運(yùn)行時(shí)所屬的外圍體系，從而能夠引導(dǎo)我們的客戶找到各種問題的解決方案。告訴客戶‘那不是我們的問題’是行不通的——這種做法我們也試過幾次，但很快就明白不能再這么做了。

　　“再舉一個(gè)例子，我們通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，這是一個(gè)我們經(jīng)過多年才培養(yǎng)出良好合作關(guān)系的公司群體。當(dāng)我們的服務(wù)人員開始直接與最終客戶合作時(shí)，他們的反應(yīng)前所未有地激烈，簡直讓人誤以為我們和他們是競爭關(guān)系——至少經(jīng)銷商們的反應(yīng)如此。我們用了一年多的時(shí)間才修復(fù)了與經(jīng)銷商的關(guān)系，但即使是現(xiàn)在，有些經(jīng)銷商仍然對(duì)我們心存疑慮。”

　　這家公司最終憑借其產(chǎn)品大獲成功，在目標(biāo)市場中提高了中小型企業(yè)市場的占有率。甚至在這些客戶所購產(chǎn)品的保修期到期之后，該公司還成功地為這些客戶開展了按服務(wù)付費(fèi)的項(xiàng)目，在其服務(wù)部門維持微利的同時(shí)，繼續(xù)培養(yǎng)針對(duì)小型企業(yè)市場的銷售能力。

　　在這個(gè)過程中，他們也學(xué)到了很多關(guān)于改變商業(yè)模式的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們不太可能會(huì)在不完全了解影響的前提下再次進(jìn)行類似改動(dòng)——從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè)，繞過中間商直接與終端客戶打交道等。上文提及的那位高管評(píng)論說“我都已經(jīng)不記得以前的商業(yè)模式是什么樣了。但我也學(xué)到了一點(diǎn)——不管是什么樣的模式，在改動(dòng)前都需三思。”