改變商業(yè)模式需要找出內(nèi)在誘因，正確認(rèn)識(shí)困難

　根據(jù)一份對企業(yè)高管進(jìn)行的調(diào)查報(bào)告，我們了解到企業(yè)改變其商業(yè)模式的四種誘因。其中兩個(gè)主要誘因是績效問題。最常見的理由是“舊的商業(yè)模式無法實(shí)現(xiàn)合理增長”，其次是“舊的商業(yè)模式無法帶來合理利潤”。

　　許多情況下，外部誘因也十分重要。在追蹤上述績效相關(guān)誘因時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)了另外兩個(gè)在改變商業(yè)模式的決策中起重要作用的因素：“因?yàn)橥獠孔兓�（例如技術(shù)）而需要新的商業(yè)模式”和“新的市場或產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域需要新的商業(yè)模式”。

　　上述四種誘因在記分表上的得分超過3.8，其中1表示“幾乎不考慮”，5表示“經(jīng)常考慮”。盡管改變公司商業(yè)模式不是平常的事，但由于這種現(xiàn)象太過普遍以致讓高管們覺得沒有風(fēng)險(xiǎn)。兩名參加本次調(diào)查的高管的說法就很好地證明了這一點(diǎn)。一位來自包裝行業(yè)的高管表示：“我開始考慮改變商業(yè)模式以進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。我們把能否成功轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略方案的試金石。”

　　來自機(jī)電行業(yè)的另一位高管也表達(dá)了類似的看法。“我學(xué)到的其中一件事，就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遭遇的挑戰(zhàn)都圍繞著商業(yè)模式的改變。我們的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)都很成功，我們擅長合理定價(jià)，銷售團(tuán)隊(duì)也了解客戶。只是當(dāng)我們由于商業(yè)模式的某些因素闖入未知領(lǐng)域時(shí)，我們遇到了麻煩。”

　　我們的研究找出了改變商業(yè)模式的14個(gè)關(guān)鍵參數(shù)。得出的基本結(jié)論是，盡管在程度上存在差異，但所有參數(shù)的實(shí)施難度都相當(dāng)大，在用于評價(jià)難度的量度表（從“要求不高”到“要求非常高”）上，這14個(gè)關(guān)鍵參數(shù)的每一項(xiàng)都超過了刻度的中點(diǎn)。對公司商業(yè)模式的任何改變都需要付出艱苦的努力——并且如我們下文所要討論的一樣，有可能讓你不堪重負(fù)。

　　在受訪者看來要求最高的挑戰(zhàn)與新的目標(biāo)市場相關(guān)。難度最大的挑戰(zhàn)是“從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)”，其次是“從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)入消費(fèi)者市場”。

　　大多數(shù)企業(yè)如今的成長計(jì)劃通常都會(huì)要求進(jìn)行這種商業(yè)模式的改變，尤其是那些與新的全球市場機(jī)遇相關(guān)的成長計(jì)劃。很少有公司不會(huì)尋求印度和巴西等新興市場中的機(jī)遇。但根據(jù)此項(xiàng)調(diào)查，應(yīng)當(dāng)提前警告這些公司這種計(jì)劃所需實(shí)施的商業(yè)模式改變有可能是要求最高的。

　　一位高管在評論其公司的全球化計(jì)劃中的要點(diǎn)時(shí)說：“我們花了五年的時(shí)間才弄清楚我們自以為了解的內(nèi)容有哪些其實(shí)我們并不懂。”另一位高管則在反思時(shí)表示：“我們出于習(xí)慣犯的錯(cuò)遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于成功轉(zhuǎn)型的事例。”

　　其他要求較高的參數(shù)是“將業(yè)務(wù)重點(diǎn)從小客戶轉(zhuǎn)移到大客戶”、“從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)”和“從實(shí)體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)”。

　　在此次調(diào)查和參與調(diào)查的高管的評論中，我們偶然發(fā)現(xiàn)，公司內(nèi)部可能很少有人具備這些改變所需的能力。本文開頭提到的案例研究舉例說明了轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)和挖掘中小型企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)。許多其他受訪者的說法也進(jìn)一步解釋了這類商業(yè)模式的改變。

　　某家大型分銷商的一位高管在該公司應(yīng)用了新的電子商務(wù)平臺(tái)后回憶說：“在這個(gè)過程中，我對我們的銷售人員有了全新的評價(jià)。我們?yōu)楫a(chǎn)品線編制目錄就用了幾個(gè)月的時(shí)間——沒人真正知道我們出 售的全部產(chǎn)品有哪些。這還僅僅只是個(gè)開始。我簡直無法想象需要綜合多少信息才能為客戶提供一個(gè)可靠的電子商務(wù)平臺(tái)。對這一轉(zhuǎn)型的難度給出最大膽的估計(jì)，然后乘上幾十倍，這樣算出來的難度依然比實(shí)際情況低。”

　　這些案例中提到與商業(yè)模式改變相關(guān)的事例一再重現(xiàn)。即使是某些被受訪者認(rèn)為難度較低的轉(zhuǎn)型（準(zhǔn)確地說，因?yàn)槭茉L者認(rèn)為所有的轉(zhuǎn)型難度都很高，沒有哪種改變是容易的），也絕對有著不小的難度。例如某家器材制造商轉(zhuǎn)型時(shí)需要建立涵蓋從生產(chǎn)到訂單環(huán)節(jié)的商業(yè)模式，而此前他們的商業(yè)模式只涉及從制造到庫存環(huán)節(jié)。該公司的一名高管說，“我完全沒想到我們可能會(huì)犯這么多錯(cuò)誤，至少?zèng)]想到新推出的定制產(chǎn)品也是這樣。我們一直為自己優(yōu)化運(yùn)營的能力而感到自豪，我想在傳統(tǒng)庫存產(chǎn)品上我們的確做到了，但我們必須從零開始，重新思考從接訂單到質(zhì)量控制的一切操作。”

　　一家電信企業(yè)在管理短生命周期產(chǎn)品方面有著良好記錄。但當(dāng)該公司收購了附近的另一家管理長生命周期產(chǎn)品的公司后，根據(jù)一名高管的說法，他們認(rèn)識(shí)到，“當(dāng)我們將獎(jiǎng)金與新產(chǎn)品的銷售掛鉤時(shí)，就連我們的薪酬體系都出錯(cuò)了。而這還僅僅只是比較容易發(fā)現(xiàn)和處理的改變。另一些改變即使是在完成收購兩年后我們也未能完全了解和解決。”