管理者的唯一價值就是幫助員工成長

（1）管理是一種通過他人之力，將事情完成的互動過程。

管理是一個互動增值的過程。它是經(jīng)理和員工之間高效互動，不斷提升績效的過程。管理者一定要不斷激發(fā)員工的積極性，通過員工自身的努力，完成部門或團隊的績效。實際上，這就是我們前面所講的“管理者和員工是績效合作伙伴”的含義所在。

把自己的工作做得很完美的人，還不能稱為管理者，充其量只是一個技術員，而通過他人把事情完成的人才是一個管理者。

看看我們身邊的經(jīng)理，有多少擁有經(jīng)理崗位卻做著親力親為的技術員性質(zhì)工作？很多經(jīng)理都是從技術骨干、業(yè)務明星、積極分子的層面上提拔上來的。被提拔之前，他們都是企業(yè)的明星員工，在專業(yè)領域做得很優(yōu)秀。由于自身工作做得優(yōu)秀，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了他們，給他們提供更好的發(fā)展平臺，授予相應的管理崗位，希望通過他們帶動整個團隊業(yè)績提升。

但是，經(jīng)理人被提拔之后，企業(yè)沒有提供良好的培訓，沒有教會他們?nèi)绾巫龉芾碚�，如何從業(yè)務高手轉(zhuǎn)型為管理高手，企業(yè)往往只是把他們放在管理的位置上，任由其發(fā)展。于是，這些曾經(jīng)的明星員工，現(xiàn)在的經(jīng)理人，在管理中經(jīng)常忽略一個事實，這個事實是“經(jīng)理的價值不在于自己做了什么，而在于帶動團隊做了什么，達成了哪些目標”。

如果一味地按照自己的興趣做自己喜歡做的事情，經(jīng)理的效能會大大降低。所以，要提醒經(jīng)理：“做你們該做的事情，別只做你們感興趣的事”。經(jīng)理們感興趣的事正在成為阻礙你成長的最大障礙，而經(jīng)理最該做的事情就是成為員工的績效伙伴，在績效目標的指引下，幫助員工成長。

（2）經(jīng)理對員工的需要，遠遠大于員工對經(jīng)理的需要。

假設一個經(jīng)理管理一個由10個員工組成的部門，有一個月經(jīng)理出差不在公司，那么這個月部門的業(yè)績會怎么樣？部門的業(yè)績肯定會受到一定的影響。但是由于經(jīng)理比較善于統(tǒng)籌規(guī)劃，對這一個月的工作做了提前的預測和計劃，制定了明確目標，員工在目標和計劃的指引下，最終業(yè)績即便達不到100%，60%～70%的業(yè)績還是可以保障的。

我們換位思考一下，假設這個月10個員工都出差了，或者集體休假了，整月部門一個員工都沒有，只剩經(jīng)理一個光桿司令，那么這個部門的業(yè)績會怎么樣？最終的結局是可以想象的，就算把經(jīng)理累得吐血，就算經(jīng)理是規(guī)劃大師，憑其一己之力，縱有三頭六臂，恐怕也只能完成10%～20%的業(yè)績。

因此，經(jīng)理要想辦法照顧好員工，想辦法發(fā)揮員工的作用，通過績效目標的設定與績效輔導幫助員工持續(xù)提升，這才是真正的管理之道。

（3）經(jīng)理的價值來自于員工做了什么，而不是經(jīng)理做了什么。

經(jīng)理被提拔之前，企業(yè)考核他們的是他們自己做了什么。所以，當經(jīng)理還是一個基層員工的時候，他們自己做得越多，做得越好，個人的績效就越好，因而得到激勵就越多。而晉升為經(jīng)理之后，企業(yè)考核他們的角度就發(fā)生了變化，企業(yè)不再考核他們自己做了什么，而是考核他們所帶領的團隊做了什么。如果這個時候經(jīng)理還是按照以前的興趣做他們自己喜歡做的事，就會忽視團隊的整體業(yè)績表現(xiàn)和團隊成員的成長，就會造成團隊業(yè)績的下滑。