下屬經理管理上司的正確界定

下屬的職責就是幫助上司有效地工作并且取得盡可能好的業(yè)績，這也符合下屬自身的利益。畢竟，一個人取得成功的最佳方法就是服務于一位前途光明的上司。因此，第一個注意事項，就是主動去找上司——至少一年一次——并且詢問：“我和手下應當做些什么來幫助您工作？我們做什么會影響您的工作并且造成不良后果？”

這聽起來容易，卻很少有人做到。即便是很有能力的主管也經常錯誤地認為“經理”是對下屬工作負責的人——這是50年前的定義——因此不認為自己對上司的業(yè)績和工作效果有什么責任。但是，對“經理”正確的界定——正如我們40年來所知道的那樣——是經理需要對影響自身績效的所有人的績效負責，因為他的績效有賴于這些人。

　　經理首先要依靠的人就是他的上司，因此經理首先要對上司的績效負責。但是只有通過問：“我怎么做才能幫至您，做什么會妨礙您？”——最佳方法就是不繞圈子直截了當——才能使你掌握什么是上司需要的，什么會妨礙上司。

　　·與此密切相關的一點是你要明白：你的上司也是一個常人，一個個體；世界上沒有兩個人的工作方式是一樣的、表現(xiàn)方式是一樣的或行為方式是一樣的。下屬的工作不是去改造上司，不是去教育上司，也不是讓他遵從商學院和管理書籍對上司的要求，而是讓特定的上司按照他的行為風格去做事。作為一個個人，任何上司都有自己的特性，會得到好的評論和不好的評論，同時也和我們一樣，需要安全感。

　　關于管理上司，我們需要考慮這樣一些問題：我的上司是否希望我每個月去一次——而不是更多——并且用30分鐘時間介紹我所在部門的業(yè)績、計劃和問題？或者這個人希望只要我有事就要匯報或討論，部門出現(xiàn)了一些小變化、工作取得了一些進展，我就去找他嗎？這個人是否希望我將材料準備成書面報告，裝在一個漂亮的文件夾里，有完整的表格與目錄？換句話說，這個人更愿意閱讀還是傾聽？這個上司是否要求（大部分的財務主管會這么做）提供30頁包括一切內容的數(shù)據(jù)分析——而這些數(shù)據(jù)是制成表還是繪成圖？

　　這位上司是愿意在早上剛進辦公室時就拿到這些信息呢，還是更愿意在一天工作快結束時（例如星期五下午三點半）拿到呢（很多從事具體運營的人這樣做）？如果管理團隊中存在分歧，這位上司希望怎么處理它呢？是希望我們自己解決分歧，得出一致意見后再向他報告嗎（艾森豪威爾將軍與里根總統(tǒng)正是這么做的）？還是希望我們將分歧的所有細節(jié)完整地記錄下來并進行匯報（就像喬治·馬歇爾將軍和麥克阿瑟將軍那樣）？

　　·上司做哪些事情比較擅長？他的優(yōu)勢是什么？他的不足和弱點是什么——這些正是下屬需要去支持、幫助和補充的方面？經理的任務就是讓人們把優(yōu)勢發(fā)揮出來，同時不讓他們的缺點產生負面影響——這既適用于你的下屬，也適用于你的上司。例如，假定上司強于營銷而在財務數(shù)據(jù)與分析方面較弱，對上司的管理就是讓上司制定營銷決策，但是要提前為他準備好深入詳細的財務分析報告。

　　管理上司，首先就是要建立一種信任關系。這要求上司這一方相信下屬，相信下邊的經理能夠充分發(fā)揮上司的優(yōu)勢，幫助保護上司的不足和弱點。