在學(xué)習(xí)中管理，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的A3管理法對我們有什么幫助

8、計劃：行動計劃，包括誰來做，做什么，什么時間做；

9、跟進(jìn)：建立跟蹤/學(xué)習(xí)的流程，并計劃遺留問題的解決。

 

從上面的要素我們可以發(fā)現(xiàn)，一個A3報告需要回答以下問題，或者說由下列問題來引導(dǎo)：

 

1、問題或者事情是什么？

2、誰是這個問題的負(fù)責(zé)人？

3、問題的根源是什么？

4、哪些是可能的對策？

5、你如何決定選擇哪些對策？

6、你如何與相關(guān)人員取得共識？

7、你的實施計劃是什么——誰做，做什么，什么時候做，在哪里做，怎么做？

8、你怎么知道對策是否有效?

9、估計有哪些需要跟進(jìn)的事情？哪些問題可能會在實施過程中發(fā)生？

10、你如何記錄和分享學(xué)習(xí)到的經(jīng)驗？

 

二、掌握實際情況：到現(xiàn)場去。

 

一份A3報告的題目，不只是一個標(biāo)題。因為明確表達(dá)正確的主題促使我們描述真正的問題�？吹秸�確的問題，并準(zhǔn)確定義，是整個流程的關(guān)鍵。正如“創(chuàng)新之父”查爾斯凱特靈所說：“把問題定義清楚了，那么問題的一半就解決了”。

 

在書中的故事里，員工剛開始倉促定論以期快速解決問題，而經(jīng)理沒有直接指出下屬的錯誤。因為當(dāng)經(jīng)理告訴員工該怎么做的時候，經(jīng)理就把員工該負(fù)的責(zé)任給攬下來了，而不能員工的主動性，也失去了培養(yǎng)員工的機會。所以經(jīng)理引導(dǎo)員工，怎樣才能真正的知道問題是什么？答案就是去現(xiàn)場。讓員工明白，真正的改善只能建立在對一線工作環(huán)境的觀察上，而所謂問題，就是在既定時間內(nèi)，工作表現(xiàn)和預(yù)期表現(xiàn)之間的差距。

 

所以，到現(xiàn)場去的關(guān)鍵問題是：

 

1、誰負(fù)責(zé)這個問題？誰掌握解決問題的流程？

2、業(yè)務(wù)關(guān)系是什么，你決定如何解決這個問題？

3、你實際了解多少，你是怎么知道這些情況的？

4、你有沒有收集并驗證事實，以清楚了解現(xiàn)在的狀況，而不光是依據(jù)數(shù)據(jù)和傳聞？

5、有其他的人一起參與嗎？

6、問題是什么？你能否言簡意賅的定義“暴露出來的問題”，即當(dāng)前面對的實際業(yè)務(wù)矛盾？

7、你有沒有去現(xiàn)場？

 

三、目的與分析：尋找根本原因

 

在掌握真正的問題之后，我們就要確定這個問題發(fā)生的根本原因。其關(guān)鍵就是對現(xiàn)狀與目標(biāo)差距的理解。我們必須深入挖掘事情當(dāng)前處于什么狀態(tài)，以及未來需要變成什么狀態(tài)。在這個過程中，我們要避免將癥狀、原因和解決方案搞混，也不能直接跳到解決辦法，而是必須花更多的時間繼續(xù)深入調(diào)查事情究竟為什么會發(fā)生。問5次“為什么”，并予以一一解答，可以幫助我們找到隱藏在表面癥狀下的真正原因。

 

在書中的故事里，經(jīng)理就是通過不斷的問為什么而幫助下屬正確的界定了狀態(tài)、目標(biāo)和問題的差距。也就是說，我們不應(yīng)該把眼光局限在這個問題該如何去解決，而是要放寬到這個問題是如何產(chǎn)生的。經(jīng)過一系列現(xiàn)場分析，下屬終于發(fā)現(xiàn)翻譯文件三大類型中的作業(yè)指導(dǎo)書數(shù)量不多，但交付時間和翻譯錯誤的問題最多。而根本原因不在于翻譯員缺少能力，而是因為這些翻譯員在沒有親眼看到或?qū)嶋H操作的情況下，僅僅憑原始文件粗略的說明，是很難翻譯出準(zhǔn)確的作業(yè)過程的。下屬在尋找根本原因的過程中，也使用了問題分析樹、流程分析樹、現(xiàn)狀圖等工具，并最終將翻譯質(zhì)量欠佳的原因歸結(jié)為兩點：翻譯中的遺失和流程中的不足。

 

所以，尋找根本原因的關(guān)鍵問題是：

 

1、是否確定了真正的問題？

2、是否明確了目標(biāo)和現(xiàn)狀的差距？

3、是否到現(xiàn)場觀察與從事這項工作，并與了解實際情況的人交談？

4、是否明確了真正的商業(yè)目標(biāo)？

5、是否發(fā)現(xiàn)了正確的信息，以支持分析？

6、是否找到了差距主要組成部分的根本原因？

7、是否用最明確和簡潔的方式來獲取資料，明確真實的問題，引出對問題的分析并提出對策？

 

四、提出對策：基于多重方案的決策機制

 

當(dāng)我們在問題的深度（根本原因）和寬度（跨部門）上取得成功后，就要提出解決這個問題的對策。在這個過程中，我們不能閉門造車，因為一個方案看似不錯，就試圖去美化它；也不能廣開言路，卻因為害怕沖突，就基于別人想要什么而提出方案。我們應(yīng)該提出一系列的潛在對策，并防止大家太快的做出決策。同時，重要的不是你建議了什么方案，而是你怎樣去考慮這個問題的本質(zhì)，以及揣測不同方案的含意。最終A3提出的對策，應(yīng)該是多重方案的共識。該共識要能反映出各利益相關(guān)方的想法和合理關(guān)注，并且該利益相關(guān)方同意支持A3負(fù)責(zé)人去達(dá)成目標(biāo)。而此時，A3負(fù)責(zé)人的角色從調(diào)查人轉(zhuǎn)變成了提倡者，在多重方案中，必須決定自己建議并捍衛(wèi)的對策方案。從決策的整個過程中，我們可以看出，做決策的職權(quán)不是有級別或頭銜決定的，而是由A3的負(fù)責(zé)人在與員工對話的基礎(chǔ)上制定決策。所以說，權(quán)威是由適當(dāng)?shù)恼页鰡栴}，并能獲得一致意見而產(chǎn)生的。

 

在書中的故事里，下屬經(jīng)過很快決策并美化自己的方案，和在明爭暗斗和內(nèi)部抵制中妥協(xié)這兩個坑，在經(jīng)理這個引導(dǎo)者的幫助下，終于提出了自己的對策矩陣并最終達(dá)成了共識，形成了下屬自己不是基于職位的權(quán)威。

 

所以，提出對策的關(guān)鍵問題是：

 

1、你是否探究了每一個合理的備選對策？

2、你是否通過與參與工作的每個人進(jìn)行有效溝通后，才制定了可行的備選方案？

3、你是否能展示，你建議的行動將如何找到績效問題的根本原因？

4、你是否能證明為什么你所建議的行動是必須的？

5、你是否繼續(xù)去現(xiàn)場收集新的信息和對策？

 

五、計劃和跟進(jìn)：基于拉動的權(quán)力

 

既然我們已經(jīng)提出了對策，并達(dá)成了共識，那么就需要通過計劃和跟進(jìn)來讓決策落地。“計劃本身沒有價值，但編制計劃的過程卻是一切”。根據(jù)達(dá)成共識的決策，我們需要明確誰應(yīng)該做什么，應(yīng)該如何做，以及什么時間用什么方法對這些工作進(jìn)行監(jiān)控等細(xì)節(jié)。在計劃和跟進(jìn)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)PDCA是A3流程背后的引擎。P相當(dāng)于一個假設(shè)，D相當(dāng)于嘗試，C相當(dāng)于嘗試過程中的學(xué)習(xí)與反省，A相當(dāng)于調(diào)整和標(biāo)準(zhǔn)化。在A之后，又要開始一個新的P、D、C的過程。在這個過程中，我們要從之前的隱藏錯誤變成慶祝找到了錯誤，然后在循環(huán)的PDCA中不斷精進(jìn)和學(xué)習(xí)。

 

在書中的故事里，下屬根據(jù)共識的決策，制定了計劃的甘特圖，并根據(jù)PDCA提出了一套新的跟進(jìn)流程。正如本文開篇講的一樣，“我們在生產(chǎn)合格產(chǎn)品前，先要生產(chǎn)合格的人”。這位下屬正是在工作實際中，經(jīng)過了整個A3管理方法的學(xué)習(xí)，已經(jīng)成長為一位善于思考和學(xué)習(xí)的問題解決專家。

 

所以，計劃和跟進(jìn)的關(guān)鍵問題是：

 

1、問題解決的流程是否從快速改正，轉(zhuǎn)成針對根本原因的對策方案？

2、當(dāng)前的A3是否反映了參與工作的相關(guān)人員的意見？對策能否獲得大家的支持？

3、你是否看到你的A3能與上下級同事的A3相契合？

4、A3是否通過在最初提議的對策基礎(chǔ)上，反復(fù)嘗試而不斷演進(jìn)？

5、你是否用PDCA循環(huán)來執(zhí)行計劃，并通過試驗獲得知識？

 

六、永恒的PDCA：培養(yǎng)A3的思想者

 

通過計劃和跟進(jìn)，預(yù)期的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)成，但A3并沒有結(jié)束。接下來的任務(wù)是與他人分享經(jīng)驗教訓(xùn)和標(biāo)準(zhǔn)化，并去溝通主要的實踐方法，創(chuàng)建一個工作反省機制，用新的眼光去觀察新的問題，并持續(xù)改善。A3管理思想就是在形成處理問題的步驟方法的同時，實現(xiàn)“看板民主”。A3的目的是形成一套明確的、一致的規(guī)則，形成平等的相互依賴的組織，已經(jīng)根據(jù)需要及時拉動的職權(quán)。對于新接觸A3的人最難的挑戰(zhàn)之一就是，擔(dān)心正式頭銜與他們實際工作之間的落差。每個人在不同級別都有明確的責(zé)任和所有權(quán)，A3形成基于拉動的權(quán)力機制，當(dāng)被需要時，獲取相應(yīng)的權(quán)力。A3不僅解決了問題，而且要創(chuàng)建一個問題解決者組成的組織，在持續(xù)反省中，我們不再會因?qū)映霾桓F的突發(fā)問題而氣餒，而是被不斷出現(xiàn)的機遇和挑戰(zhàn)所鼓舞，并讓每位員工從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，成長為更好的員工。

 

在書中的故事里，下屬在A3獲得了權(quán)利和虛擬團(tuán)隊，并通過有效反省和持續(xù)學(xué)習(xí)，建立了A3思想，成為了A3思想者。

 

所以，永恒的PDCA的關(guān)鍵問題是：

 

1、你是否有意將評審作為一種方式，來與團(tuán)隊成員或其他人，分享A3的收獲？

2、你有沒有抓住并溝通團(tuán)隊學(xué)習(xí)收獲的關(guān)鍵細(xì)節(jié)？

3、你有沒有考慮一系列廣泛的潛在可能性，以及改變的后果并制定后續(xù)行動以詮釋這一可能性？

4、你的A3主題是否成熟到展開一輪完整的PDCA循環(huán)？你是否應(yīng)該將你人員的注意力轉(zhuǎn)移到其他地方？

5、你的團(tuán)隊是否已獲得A3思考的能力？團(tuán)隊成員是否能提出問題和想法，還是等待著分配任務(wù)？

6、問題是否重復(fù)發(fā)生？這表明問題沒有從根源上得到解決。

7、員工遇到問題時，是否還是直接跳到解決方案？

 

七、學(xué)著去學(xué)習(xí)

 

A3管理方法，不僅是實際的工具，更是學(xué)習(xí)的方法。A3最重要的功能是在為公司提供一個授權(quán)行動的機制的同時，將行動的主動權(quán)保留在做這個事情的人手中。A3流程確保了該負(fù)責(zé)人獲得權(quán)力和同意，從而去把正確的事情做好。

 

因為對于生產(chǎn)工人的挑戰(zhàn)在于讓其去思考，而對于辦公室人員的挑戰(zhàn)在于明確其責(zé)任。而A3正是明確責(zé)任，賦予職權(quán)的一個管理方法。所以需要我們?nèi)ホ`行，并在實踐中不斷反省和學(xué)習(xí)。

 

而要推行A3管理方法，就需要作者/溝通者和教練/回應(yīng)者這兩個角色。作者/溝通者是問題的所有者，他必須拿出一個有意義的方案，掌握該問題，并獲取相應(yīng)的權(quán)力。而教練/回應(yīng)者是更困難的角色。他必須幫助作者/溝通者確定問題已經(jīng)得到恰當(dāng)?shù)姆治�，已�?jīng)發(fā)現(xiàn)了問題的根本原因，并且提出了一套最好的對策和共識基礎(chǔ)上的行動計劃。

 

黑格爾在《小邏輯》中說過：“熟知并非真知。熟知是過去成功的東西，可能會束縛你，真知是真理，需要你去探索”。我想，A3管理方法，就是我們與時俱進(jìn)，不斷打破熟知，探索真知的好方法，也是我們培養(yǎng)管理人才和構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織的好方法，值得每個企業(yè)來學(xué)習(xí)和踐行。我們只有先學(xué)會了A3管理方法的“道”，才能學(xué)會豐田精益生產(chǎn)的“術(shù)”。