為什么越與員工分享利潤，公司利潤越多

導(dǎo)讀

沃爾瑪創(chuàng)始人沃森自傳中提到一條原則，“越與員工分享利潤，公司利潤越多”，從形式看越分享應(yīng)是越少，為什么反而越多？這是一對(duì)管理悖論的經(jīng)典運(yùn)用。

一、背景和概述

在企業(yè)管理實(shí)踐中，只要在大的公司從事過管理的人都有切深的體會(huì)，尤其是在成長和轉(zhuǎn)型期的公司，中國大部分企業(yè)除了創(chuàng)業(yè)公司外，成長和轉(zhuǎn)型期公司較多，這個(gè)階段體現(xiàn)出來的管理悖論現(xiàn)象相對(duì)較多。所謂悖論，指在大前提下，按正常的邏輯推理得到的結(jié)論與實(shí)際結(jié)果是相反的，譬如在沃爾瑪創(chuàng)始人沃森自傳中提到一條原則，“越與員工分享利潤，公司利潤越多”，從形式看越分享應(yīng)是越少，為什么反而越多？這是一對(duì)管理悖論的經(jīng)典運(yùn)用。再如在閱讀任正非日志和黃衛(wèi)偉老師有關(guān)華為的文章中提到華為的大戰(zhàn)略“深淘灘、低作堰”，“深淘灘”是在核心競(jìng)爭(zhēng)力上加強(qiáng)，而“低作堰”是有了核心競(jìng)爭(zhēng)力后華為只取合理的利潤，而這恰恰保證了華為的持續(xù)發(fā)展，增強(qiáng)了行業(yè)的門檻壁壘，讓利給供應(yīng)商和客戶，在這點(diǎn)上拿捏很好，得到產(chǎn)業(yè)中相關(guān)利益者的認(rèn)同，我認(rèn)為這也是管理悖論的經(jīng)典應(yīng)用。手機(jī)行業(yè)中蘋果公司為什么有很多利益相關(guān)者愿意跟他走，與他起到行業(yè)的領(lǐng)袖作用以及產(chǎn)業(yè)鏈上利益主體的平衡分配分不開。

 

近來在冷靜思考和提煉自己從事管理的過程中關(guān)鍵點(diǎn)時(shí)，腦海中不斷地浮現(xiàn)這些經(jīng)營管理中的悖論，再加上平時(shí)對(duì)傳統(tǒng)文化的研讀，想將他們結(jié)合起來思考。不久前寫過一篇《陰陽平衡思維和組織的悖論》，感覺意欲未盡，這次又有新的體驗(yàn)思考，因此花點(diǎn)時(shí)間再次總結(jié)，所以稱為再談。在自己十幾年經(jīng)歷管理的過程中若總結(jié)概括起來說管理很大程度上是把各種問題的看似互相矛盾的兩個(gè)方面變成一個(gè)對(duì)立統(tǒng)一、相輔相成的整體，如個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、效率與效益、激勵(lì)與控制、市場(chǎng)與利潤、分權(quán)與授權(quán)、經(jīng)濟(jì)和文化、制度與價(jià)值觀，包括創(chuàng)業(yè)時(shí)的愿景夢(mèng)想和資源短缺等相對(duì)應(yīng)的管理悖論現(xiàn)象，我認(rèn)為誰能整合處理企業(yè)經(jīng)營管理中這個(gè)悖論誰將是運(yùn)營企業(yè)的高手。

 

中國人因有易經(jīng)、道、儒等傳統(tǒng)文化的根基，相對(duì)更容易理解這其中的精髓，平時(shí)通過對(duì)康德、黑格爾哲學(xué)及牟宗三哲學(xué)的研讀，西方文化在面對(duì)矛盾時(shí)常將兩個(gè)對(duì)立事物分開或讓矛盾升級(jí)，因此西方人較難理解太極。戰(zhàn)略管理派明茨伯格用“手藝”的概念來強(qiáng)調(diào)各種問題的矛盾統(tǒng)一性，處理的時(shí)候要把握好分寸感�？铝炙乖凇痘鶚I(yè)長青》中提到高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)如何打破“either/or”（或者）的暴政，如既要保持理想主義，又要腳踏實(shí)地，同時(shí)提到狐貍和刺猬理論時(shí)其本質(zhì)也抓住了企業(yè)管理中陰陽平衡思維這個(gè)主題。

 

正如肖知興（管理學(xué)者）提到“每種管理措施都同時(shí)在制造它自己的復(fù)仇女神，管理者在一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)A，即意味著A之外的所有方面都沒有被強(qiáng)調(diào)，而這些方面都是管理成功的必不可少的要素，因而這些要素很快就會(huì)成為新的管理瓶頸，呼喚管理者的關(guān)注。”

 

優(yōu)秀的管理者一定是善于利用組織內(nèi)不同的、互相矛盾的力量來經(jīng)營組織。管理過于良好對(duì)企業(yè)來說也不是好事，這會(huì)出現(xiàn)克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出來的那個(gè)悖論：“良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其領(lǐng)先地位的最主要原因，這也從更深層次表明，許多目前表示認(rèn)可的、良好的管理原則，實(shí)際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”這個(gè)良好的管理在他看來主要還是內(nèi)部流程和組織架構(gòu)未適應(yīng)外界環(huán)境變化，而不是沒有找到問題，這也是一個(gè)明顯的悖論，導(dǎo)致這些大企業(yè)如諾基亞和摩托羅拉的轟然倒下的原因不是因?yàn)楣芾聿簧�，而是因�(yàn)楣芾硖�過良好。這不是悖論嗎？克里斯坦森的這本書在西方影響很大，他寫過《創(chuàng)新者的解答》、《創(chuàng)新者的基因》、《創(chuàng)新者的藥方》、《創(chuàng)新者的課堂》等，關(guān)于這點(diǎn)將在第二大點(diǎn)詳解。

二、 組織管理中的對(duì)偶悖論思考

 在十幾年企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，由于平常喜歡對(duì)管理問題思考和研究，我總結(jié)了一些常見的對(duì)偶悖論現(xiàn)象，之所以稱為對(duì)偶悖論，是因?yàn)檫@些在企業(yè)管理中本來就是矛盾的，而且有對(duì)偶性，所以暫且稱呼這些現(xiàn)象為對(duì)偶悖論。例如開篇提到的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)、效率與效益、激勵(lì)與控制、市場(chǎng)與利潤、分權(quán)與授權(quán)、經(jīng)濟(jì)和文化、制度與價(jià)值觀，包括創(chuàng)業(yè)時(shí)的愿景夢(mèng)想和資源短缺，還有成本和質(zhì)量、顧客價(jià)值與銷售利潤、治中求亂和亂中求治、平臺(tái)組織和自組織、分封制與郡縣制、結(jié)果與過程、規(guī)模經(jīng)濟(jì)與柔性制造等對(duì)偶悖論現(xiàn)象，這些在企業(yè)不同發(fā)展階段會(huì)呈現(xiàn)出不同的程度和比例，因此它們是動(dòng)態(tài)的平衡。下面我將從企業(yè)創(chuàng)業(yè)階段的一個(gè)案例和成長轉(zhuǎn)型期的悖論案例入手進(jìn)行討論和分析。

 

1、 創(chuàng)業(yè)階段的陰陽平衡思維

 

首先在創(chuàng)業(yè)階段很多人有宏大夢(mèng)想，這是好事。否則沒有夢(mèng)想和激情如何創(chuàng)業(yè)？筆者十年前嘗試創(chuàng)業(yè)過，確實(shí)很激動(dòng)，一段時(shí)間白天和晚上睡覺天天想的就是創(chuàng)業(yè)這個(gè)事。其次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)段面臨很大的一個(gè)問題就是資金、技術(shù)、人才、品牌、渠道等資源嚴(yán)重短缺，這也許是創(chuàng)業(yè)的精神，如果資源都有了，創(chuàng)業(yè)是否還有那么大吸引力，中國絕大多數(shù)企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)資源都是極其短缺的，這也正好體現(xiàn)企業(yè)家的實(shí)力。我平時(shí)思考和實(shí)踐體會(huì)到這個(gè)社會(huì)本來就是在條件、資源有限的前提下去求解，所以人力資源等軟實(shí)力發(fā)揮很大作用，否則創(chuàng)業(yè)一定失敗。尤其是在國內(nèi)這樣的環(huán)境，當(dāng)然現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)環(huán)境和政策比之前好很多。創(chuàng)業(yè)者一邊面對(duì)宏大夢(mèng)想，一邊是資源短缺；一面夢(mèng)想越大就越需要強(qiáng)大的資源，另一面越是沒有資源往往越需要宏大夢(mèng)想去激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)業(yè)者面臨這一經(jīng)營悖論的困境。

 

宏大夢(mèng)想就像高高在上潔白無暇的白天鵝，而短缺的資源卻常常把創(chuàng)業(yè)者變得像一只癩蛤蟆。癩蛤蟆能否吃到天鵝肉？創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)業(yè)企業(yè)如何解決創(chuàng)業(yè)中宏大愿景與短缺資源之間的鴻溝？這也是個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)經(jīng)營悖論問題，筆者認(rèn)為在創(chuàng)業(yè)階段創(chuàng)業(yè)者激情、戰(zhàn)略方向把握、堅(jiān)持和不斷試錯(cuò)迭代及學(xué)習(xí)能力，還有團(tuán)隊(duì)組建和感召力是關(guān)鍵。談到組織學(xué)習(xí)我順便補(bǔ)充一點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)家學(xué)習(xí)能力非常重要，管理學(xué)者李平在《與馬奇對(duì)話：領(lǐng)導(dǎo)力、探索式學(xué)習(xí)本土管理學(xué)》中提出“愚蠢”與探索式學(xué)習(xí)有關(guān)。所謂理性就是指理論性或推理性。“愚蠢”就是沒有理性。由于“愚蠢”缺乏理性的推理結(jié)構(gòu)性，它隨意而行，偏離主流。玩耍式的嘗試是“愚蠢”的重要特征之一。玩耍式的嘗試也就是逃離理性限制所享受的自由。探索式學(xué)習(xí)是指嘗試全新事物，希望能找到更好的、可以替代舊有事物的全新事物。與此相對(duì)，利用式學(xué)習(xí)是指在短期之內(nèi)將既有的想法、技術(shù)、戰(zhàn)略或知識(shí)常規(guī)化、完善化、精細(xì)化，利用其來努力提高效率。

 

關(guān)于這個(gè)悖論問題管理學(xué)者李平提出了創(chuàng)業(yè)企業(yè)必須采取“屌絲逆襲巧創(chuàng)”模式。此模式主要有三大要素：（1）首先要有看似瘋狂的夢(mèng)想性目標(biāo)即看似不可能達(dá)到的高大上目標(biāo)；（2）其次要有巧創(chuàng)戰(zhàn)略手段，也稱為“二重性巧創(chuàng)”，其核心是“改寫有關(guān)資源的游戲規(guī)則，用新思維巧改舊資源”，這里談的是創(chuàng)新思維也就是出奇；（3）最后要有反脆弱的韌勁，即屢敗屢戰(zhàn)的精神，以便快速迭代試錯(cuò)。具體而言二重性巧創(chuàng)一方面鼓勵(lì)企業(yè)采納“探索式巧創(chuàng)”（即用新思維跳躍式巧改舊資源，進(jìn)入前景看好的嶄新領(lǐng)域），另一方面也鼓勵(lì)企業(yè)采納“開發(fā)式巧創(chuàng)”（即用新思維延續(xù)式巧改舊資源，將就應(yīng)付眼前問題）。這里我認(rèn)為其實(shí)就是克里斯坦森所著的《創(chuàng)新者的窘境》一書中提到的創(chuàng)新可以分為延續(xù)性創(chuàng)新和破壞性創(chuàng)新，其實(shí)我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在思考探索式巧創(chuàng)和開發(fā)式巧創(chuàng)時(shí)需要?jiǎng)討B(tài)融合和陰陽平衡，先以探索式巧創(chuàng)為主，稱為陽是開拓性的，在進(jìn)入新領(lǐng)域以后再通過開發(fā)式巧創(chuàng)（狀態(tài)是溫和的，可稱陰）對(duì)新模式做不斷的完善，以達(dá)到最后完成夢(mèng)想性目標(biāo)，這就是屌絲逆襲巧創(chuàng)的基本路徑。從這里可以看出陰陽平衡思維是根據(jù)環(huán)境動(dòng)態(tài)調(diào)整的，而且矛盾內(nèi)部是相互依存和相互滲透直到達(dá)到“中庸”的合理狀態(tài)，這里的平衡不是指數(shù)量上的平衡，而是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境達(dá)到的最合理狀態(tài)，與黑格爾“存在就是合理”類似，但不完全一樣，本文第三大點(diǎn)將會(huì)闡述。

 

2、 在企業(yè)經(jīng)營層面顧客需求價(jià)值與產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的悖論

 

這組對(duì)偶關(guān)系是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中重要的悖論，也是企業(yè)存在的基礎(chǔ)，尤其在企業(yè)研發(fā)層面怎么定位顧客價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值，有時(shí)技術(shù)攻關(guān)突破但顧客需要的價(jià)值還遠(yuǎn)沒有達(dá)到這個(gè)層面，或市場(chǎng)上相關(guān)性配件還沒有配套，同時(shí)用此技術(shù)也會(huì)摧毀現(xiàn)有技術(shù)維持的利潤模式，因此華為為什么要提倡做工程師商人就是顧客價(jià)值與產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值的很好平衡。本質(zhì)上這兩者是統(tǒng)一體，產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值就是為了滿足顧客價(jià)值，但實(shí)踐中兩者經(jīng)常背離，為了防止組織熵值降低，華為采用大規(guī)模人員調(diào)崗來解決如研發(fā)人員到市場(chǎng)崗位鍛煉，若能做出業(yè)績，則是綜合性帥才，對(duì)員工和公司都有利。管理學(xué)者施煒老師提出了“價(jià)值映射”概念，簡單說就是A集中的某個(gè)元素在B集中均有一個(gè)確定的元素與它對(duì)應(yīng)，則稱為從A到B中的映射。

 

（1）顧客價(jià)值中的價(jià)值點(diǎn)排序是產(chǎn)品服務(wù)價(jià)值點(diǎn)排序的根據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)顧客價(jià)值的結(jié)構(gòu)化組合確定產(chǎn)品價(jià)值中的核心價(jià)值以及附屬價(jià)值，這樣更能提高產(chǎn)品價(jià)值結(jié)構(gòu)的精準(zhǔn)性和與顧客溝通的效果。實(shí)踐中更多企業(yè)停留在競(jìng)爭(zhēng)層面而不是在為顧客創(chuàng)造價(jià)值層面，也就是顧客真正的需求價(jià)值在哪里？這點(diǎn)蘋果公司定位很準(zhǔn)和很到位。

 

（2）對(duì)顧客價(jià)值和產(chǎn)品價(jià)值矛盾的深度理解是解決此悖論的關(guān)鍵點(diǎn)，并沒有什么模型或標(biāo)準(zhǔn)去套，第一取決于企業(yè)家和產(chǎn)品開發(fā)人員的智慧，包括系統(tǒng)正確的思維方式和長期經(jīng)驗(yàn)的積累。第二還需要經(jīng)營者有悟性思維，正如管理學(xué)者李平在重建有關(guān)智慧的中國傳統(tǒng)哲學(xué)時(shí)提到的以“天人合一”為“道”的本體論，“相生相克”為“陰陽平衡”的認(rèn)識(shí)論，以及隱喻直觀想象為“悟性思維”的方法論中悟性思維即對(duì)顧客價(jià)值的靈感和頓悟，提到悟性思維再多提一點(diǎn)，悟性思維是道家的原創(chuàng)性貢獻(xiàn)，道家提倡“觀物取象，取象立意”之“悟性”思維。需要特別指出，悟性思維中的“悟”既非學(xué)習(xí)領(lǐng)域內(nèi)對(duì)已有知識(shí)的“領(lǐng)悟”概念，亦非宗教性質(zhì)的“徹悟”概念，而是任何領(lǐng)域內(nèi)有關(guān)創(chuàng)造創(chuàng)新的概念。悟性思維方式既區(qū)別于依賴已有經(jīng)驗(yàn)的感性思維，又區(qū)別于依賴已有理論的理性思維：它源自但又超越感性經(jīng)驗(yàn)和理性理論，它能將這兩個(gè)對(duì)立的元素整合，創(chuàng)造全新思維方式。第三理解顧客價(jià)值也需要科學(xué)的思維例如對(duì)顧客時(shí)代心理特點(diǎn)的把握、顧客需求層次分析如商務(wù)階層與城市普通階層的把握、顧客獨(dú)特價(jià)值的體現(xiàn)，這些都需要綜合考慮，由于這個(gè)主題若展開也較大，本文此處主要是提供一種悖論思路分析。

 

（3）“忠恕之道”的心理分析，《論語》中“夫子之道，忠恕而已矣”的 “忠”就是“盡己”，“中＋心”強(qiáng)調(diào)自身的修煉，“恕”是“己所不欲，勿施于人”，“如＋心”就是“將心比心”、“換位思考”，多從顧客角度思考顧客文化、尊嚴(yán)、認(rèn)可、物質(zhì)等需求，其實(shí)只要把握好了兩者也是統(tǒng)一體，正如蘋果倡導(dǎo)顧客需求在工程師的頭腦中，這是在洞察和引領(lǐng)顧客需求，也是很好地把握了顧客和產(chǎn)品之間的良性互動(dòng)。

 

3、在企業(yè)管理層面的職能式組織與分權(quán)式組織以及兩者的合力

 

職能式組織中的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行基本系于權(quán)力體系一人，垂直一體化的力量是朝一個(gè)方向，根據(jù)管理學(xué)者黃衛(wèi)偉“擰麻花”的觀點(diǎn)，是朝一個(gè)方向擰即越擰越松，因?yàn)槁毮苤平?jīng)常使直線主管處于一種兩難的困境，既要管方向，又要管效益，既要管過程，又要管結(jié)果，難免顧此失彼。而分權(quán)組織就不是這樣，它是一種上下相悖的機(jī)制，它將職能制主管的兩難困境適當(dāng)分離。總裁主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計(jì)，事業(yè)部總經(jīng)理主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略落地和競(jìng)爭(zhēng)策略；總裁不管日常運(yùn)營，事業(yè)部總經(jīng)理則深入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和經(jīng)營管理的細(xì)節(jié)，快速響應(yīng)客戶需求。這里值得深思的是達(dá)到這種理想效果的組織設(shè)計(jì)原則是互相沖突的，連創(chuàng)造分權(quán)制的美國通用汽車公司原總裁斯隆，幾十年后在《我在通用汽車的歲月》一書中重提分權(quán)制的兩條設(shè)計(jì)原則時(shí)，自己都忍不住說，這兩條原則在文字上是矛盾的。一方面強(qiáng)調(diào)“每個(gè)事業(yè)單位總經(jīng)理的責(zé)任應(yīng)該不受限制，”另一方面堅(jiān)持“適度控制是絕對(duì)必要的。”這段回憶錄我在閱讀斯隆《我在通用汽車的歲月》中寫到，然而正是這種矛盾的體制，創(chuàng)造了企業(yè)發(fā)展的奇跡。

 

職能制并非沒有優(yōu)勢(shì)，西方組織理論認(rèn)為職能制隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大存在規(guī)模效益遞減，但是從華為的實(shí)踐來看，是可以通過管理能力的提升和管理會(huì)計(jì)的變通和運(yùn)用，在很大程度上來緩解規(guī)模增大帶來的邊際效率的下降，所以職能制的規(guī)模到底能做到多大，現(xiàn)在并沒有定論。這里其實(shí)隱含著一個(gè)組織變革的大問題，企業(yè)在進(jìn)行組織變革時(shí)面臨的到底是組織問題還是管理問題？注意這里的組織是狹義指組織結(jié)構(gòu)，民企中遇到很多這種情況，是組織問題用管理的方法去處理的話，問題會(huì)重復(fù)地發(fā)生，從根本上解決不了。如果是管理問題，比如人事問題就是管理問題，就不要用改變組織的方式去解決人事問題，不要以動(dòng)組織來代替人事調(diào)整。類似這樣的問題。還有一些明明是流程的問題，是管理能力的問題，非要以改變組織的方式來代替組織能力的提升，這種情況在企業(yè)中最常見，根據(jù)我打交道的幾十家企業(yè)中大部分企業(yè)組織能力普遍沒有發(fā)育出來，平時(shí)更多的是投機(jī)和救火，導(dǎo)致用組織變革掩蓋管理能力的低水平，用調(diào)整組織代替管理能力的提升，治不了本。根據(jù)馬奇有限理性觀點(diǎn)，如果把管理的低水平看作組織成員問題解決過程中理性選擇的現(xiàn)實(shí)特征的話，管理能力就是這么個(gè)水平，提升管理能力需要長期的努力，現(xiàn)在等不及能力提升上來，怎么辦呢？改變組織結(jié)構(gòu)使之簡化，以適應(yīng)管理水平的現(xiàn)狀，這往往又是可行的解決方案，具有合理性。正如黃衛(wèi)偉指出這是許多企業(yè)不論大小崇尚分權(quán)化、崇尚事業(yè)部制的原因，它反映了管理水平的低下，不是企業(yè)戰(zhàn)略決定的，一種是盲目的多元化導(dǎo)致的分權(quán)，還有一種就是能力駕馭不了組織的復(fù)雜性所導(dǎo)致的分權(quán)。在這點(diǎn)上谷歌和華為是用的平臺(tái)加作戰(zhàn)單元，但二者又有區(qū)別，當(dāng)年事業(yè)部制是被華為否決的，不符合華為的戰(zhàn)略，形不成核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種分權(quán)組織走到國際上的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的弱點(diǎn)，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，在與國際跨國公司競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候核心能力不足，每一個(gè)事業(yè)部自己建不起一個(gè)體系來。按每個(gè)事業(yè)部建立國際營銷體系的話，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。而華為這樣的平臺(tái)型組織，可以跨越從200多億美元一直到800億甚至1000億美元以上的規(guī)模，它都可以駕馭。不說華為的研發(fā)平臺(tái)，光是幾個(gè)跟外界有交往的、有直接交流的大平臺(tái)，比如采購的大平臺(tái)，供應(yīng)鏈的大平臺(tái)，交付的大平臺(tái)，市場(chǎng)的大平臺(tái)等華為都有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，有整體的能力優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然這和華為多年在管理變革上和能力提升上持續(xù)地投入有很大關(guān)系。因此這兩種組織若能取其精華實(shí)現(xiàn)既有大平臺(tái)的資源共享的優(yōu)勢(shì)，又有大平臺(tái)中劃小核算單位、實(shí)行利潤中心靈活運(yùn)作的責(zé)任體系，能把這兩者結(jié)合起來，這個(gè)組織就不得了。而不是要不就是劃小核算單位，像阿米巴，要不就是功能大平臺(tái)運(yùn)作，非此即彼。在任何對(duì)立的事物中，中間有很多種道路選擇，都是一種存在方式，這就是陰陽平衡思維在組織領(lǐng)域的經(jīng)典應(yīng)用。

 

4、華為公司的平衡大戰(zhàn)略：“亂中求治，治中求亂”和“深淘灘，低作堰”

 

平時(shí)閱讀華為公司總裁任正非講話中提到一句：“亂中求治，治中求亂”，這句話表面看是悖論，既然從企業(yè)亂中走向規(guī)范化，為什么還要治中求亂呢？我們知道創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)是以經(jīng)營和存活為主，管理規(guī)范對(duì)企業(yè)反而是一個(gè)制約。當(dāng)年IBM的顧問給華為做IPD變革咨詢，經(jīng)過調(diào)查后得出一個(gè)結(jié)論，“就是華為有足夠的時(shí)間去重做一件事，卻舍不得花時(shí)間一次性就把事情做對(duì)”。我相信這是中國很多企業(yè)所范的錯(cuò)誤，但是這種錯(cuò)誤在創(chuàng)業(yè)階段還可以范，但在成長和變革階段就要加強(qiáng)管理的規(guī)范，否則公司內(nèi)耗很大。但是這正好切中華為在整個(gè)研發(fā)方面的管理和組織現(xiàn)狀。這是一種亂，沒有這種亂，華為不會(huì)從創(chuàng)業(yè)階段走出來，所以華為的奮斗精神、墊子文化，也和華為初期創(chuàng)業(yè)的整個(gè)管理有關(guān)系。但是當(dāng)華為走向中等規(guī)模以后，這種狀況就不可持續(xù)了。所以就有了華為在中國企業(yè)中應(yīng)該說絕無僅有的，用了十幾年時(shí)間花幾十億，系統(tǒng)引進(jìn)西方五大先進(jìn)管理體系的管理變革——IPD、SC、IFS、CRM，還有最早的IT、SNT這些信息技術(shù)戰(zhàn)略與計(jì)劃的項(xiàng)目，直到今天華為還在做。人力資源也一直在做變革，做這些變革就是要“亂中求治”，通過規(guī)范化的運(yùn)作來提高公司運(yùn)營效能。

 

若亂是陽，具有開拓性，治是陰，具有收劍性，如果把握不住陰陽平衡，也會(huì)帶來負(fù)面的結(jié)果。之前閱讀到一則事例說華為總裁任正非2007年到英國代表處視察，英國代表處當(dāng)時(shí)的匯報(bào)模板是借鑒微軟的中期數(shù)值模板并轉(zhuǎn)化過來，微軟當(dāng)時(shí)是把華為當(dāng)成戰(zhàn)略客戶來看待的。當(dāng)時(shí)中國盜版盛行，只有華為老老實(shí)實(shí)一次性就采購了微軟的5000套WINDOWS、OFFICE套件，微軟于是把這套模板當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略切入點(diǎn)，將模板的管理框架轉(zhuǎn)讓給華為了。微軟這個(gè)模板是47套嵌套表格，表格的設(shè)計(jì)理念就是用數(shù)據(jù)說話，而不是用文字，核心理念是“允許沒干好，不允許說不清”。華為把這套東西轉(zhuǎn)化成自己的模板，應(yīng)用到市場(chǎng)和研發(fā)以后，從之前不系統(tǒng)的匯報(bào)變得更有系統(tǒng)。模式就是先講自己三個(gè)暗點(diǎn)，再講三個(gè)亮點(diǎn)，然后所有的模板，包括匯率、市場(chǎng)的情況、競(jìng)爭(zhēng)的情況全部都在里頭。但這次匯報(bào)任正非聽完了以后說，“這個(gè)繡繡花還可以，但是做市場(chǎng)不是繡花。于是在亂中求治的基礎(chǔ)上又提出治中求亂”。任正非不是要否定這套體系，否定管理變革的成果，而是在已經(jīng)規(guī)范化運(yùn)作的基礎(chǔ)上再加入創(chuàng)造性、主動(dòng)性，對(duì)市場(chǎng)的敏感和快速響應(yīng)，把這兩個(gè)再結(jié)合起來，這就是華為的辯證管理哲學(xué)和陰陽平衡思維。

 

前面已提到管理過于良好對(duì)企業(yè)來說也不是好事，這會(huì)出現(xiàn)克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中提出來的那個(gè)悖論：“良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其領(lǐng)先地位的最主要原因，這也從更深層次表明，許多目前表示認(rèn)可的、良好的管理原則，實(shí)際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”我記得經(jīng)濟(jì)學(xué)家諾斯提出路徑依賴，如果用在管理上是因?yàn)楣芾砹己靡院髮?dǎo)致路徑依賴，企業(yè)難以變革內(nèi)部流程和組織適應(yīng)新環(huán)境的變化，為什么會(huì)出現(xiàn)這個(gè)情況呢？這里有文化因素和利益因素，管理學(xué)者馬奇在《決策理性》中提到“有限理性”，在方案的選擇中，過去的經(jīng)驗(yàn)對(duì)未來的方案的選擇會(huì)起到關(guān)鍵作用，也就是說人的認(rèn)識(shí)帶有路徑依賴的特征，組織就更是這樣，即便一步跨得很遠(yuǎn)，最后發(fā)現(xiàn)路徑依賴還在起作用，以至于不得不退回來。

 

這就是華為管理變革面對(duì)的基本矛盾和悖論。華為一邊強(qiáng)調(diào)面對(duì)未來的不確定性時(shí)要加大研究的投入，另一邊持續(xù)推進(jìn)變革其實(shí)就是在應(yīng)對(duì)顛覆式創(chuàng)新。不因?yàn)椴贿m應(yīng)就把原來的這套東西全推倒，也不因?yàn)楣淌卦瓉磉@套合理的東西使整個(gè)隊(duì)伍僵化，要找到一個(gè)最佳的思維平衡點(diǎn)。

 

這樣的例子在華為歷史上較多，例如“深淘灘，低作堰”也是華為的大戰(zhàn)略之一，“深淘灘”中的“灘”指的是風(fēng)棲窩下的一段內(nèi)江河道，每年洪水過后這里會(huì)有沙石淤積，必須歲歲勤修。其中“低作堰”指的是飛沙堰要低作。飛沙堰過高，雖然枯水季節(jié)寶瓶口可以多進(jìn)水，但洪水季節(jié)卻會(huì)造成嚴(yán)重淤積，使工程逐漸廢棄。所謂“深淘灘，低作堰”，即切忌用高作堰的方式在枯水季節(jié)增加寶瓶口的進(jìn)水，那是一種急功近利的做法，正確的做法應(yīng)當(dāng)是用深淘灘的方式疏浚河道，以此增加枯水季節(jié)流入寶瓶口的水量，供灌溉之需。那么為了保證枯水季節(jié)的灌溉用水，每年的歲修必須淘灘淘到一定深度，不可有任何懈怠。為此，相傳李冰才在河床下埋石馬，明代起改埋臥鐵，作為深淘標(biāo)志。借用都江堰的六字訣，我們可以把華為公司確保研發(fā)、市場(chǎng)、IT和干部培訓(xùn)的戰(zhàn)略投入做法比做“深淘灘”，“深淘灘”要“埋石馬”，即規(guī)定每年必須達(dá)到的投入比例。把控壟斷產(chǎn)品的低價(jià)格和控制利潤率的合理水平，比做“低作堰”，只有自覺堅(jiān)持低作堰，杜絕急功近利，才能提高產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入門檻，才能使低成本下形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)具有可持續(xù)性。治水的道理同樣可以用于管理企業(yè)，這里面都需要智慧和節(jié)制。 

三、陰陽平衡思維的來源和本質(zhì)

如果用心留意其實(shí)在企業(yè)經(jīng)營管理中有很多這樣的悖論，我這幾年業(yè)余時(shí)間通過對(duì)傳統(tǒng)文化的深入研讀和企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、與同行的交流及在管理學(xué)者李平和陳明哲及黃衛(wèi)偉和施煒等學(xué)者的啟發(fā)下，經(jīng)過不斷總結(jié)、提煉、思考，我發(fā)現(xiàn)陰陽平衡思維可以應(yīng)用在經(jīng)營管理的很多模塊領(lǐng)域，例如在戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)、營銷、顛覆式創(chuàng)新、組織管理、探索式學(xué)習(xí)和利用式學(xué)習(xí)、企業(yè)并購等領(lǐng)域都可以用到，這幾年下來關(guān)于這個(gè)領(lǐng)域也寫了幾十篇文章而且感覺也慢慢形成了體系，當(dāng)然還有待在各個(gè)模塊需要更多方法和模型、工具層面的提煉。而且一旦想清楚用到位對(duì)企業(yè)的決策和轉(zhuǎn)型變革至關(guān)重要。譬如企業(yè)經(jīng)營、管理本身就是一組陰陽平衡對(duì)偶現(xiàn)象，經(jīng)營是陽面，求擴(kuò)張和求發(fā)展，經(jīng)營思考的是如何獲取機(jī)會(huì)，更多地從價(jià)值觀層面、從戰(zhàn)略層面、從商業(yè)模式和競(jìng)爭(zhēng)策略層面上思考企業(yè)的問題。正如管理學(xué)者彭劍鋒提到管理就是陰面，陰是收斂的、理性的，講究投入多少、產(chǎn)出多少，是投入產(chǎn)出法則，更需要理性，理性就需要講規(guī)則，所以管理首先體現(xiàn)的是制度、流程。管理強(qiáng)調(diào)規(guī)則和秩序。

 

在實(shí)踐中兩者是分不開的，我們通過閱讀西方管理著作知道美國擅長于經(jīng)營如商業(yè)模式，日本擅長于管理如精益生產(chǎn)、質(zhì)量管理、阿米巴模式等，按照熊十力體用論來說經(jīng)營和管理即一體兩面。離開管理談經(jīng)營，經(jīng)營持續(xù)不下去；離開經(jīng)營談管理，管理沒有方向。管理的核心是效率優(yōu)先，經(jīng)營的核心是效益優(yōu)先，管理需要理性，而經(jīng)營需要感性。在企業(yè)實(shí)踐中怎么平衡二者的比重需考慮多重因素尤其是企業(yè)不同的發(fā)展階段，關(guān)于“企業(yè)成長五個(gè)階段”施煒老師提到分別是：創(chuàng)業(yè)階段、機(jī)會(huì)成長階段、系統(tǒng)成長階段、分蘗成長階段、整合成長階段，這五個(gè)階段經(jīng)營和戰(zhàn)略都不一樣。很多時(shí)候，管理是會(huì)犧牲短期的成長、犧牲內(nèi)部活力的，因?yàn)橐�按制度、按流程辦事，所以管理過度，確確實(shí)實(shí)是會(huì)犧牲效益和活力，而且會(huì)出現(xiàn)克里斯坦森《創(chuàng)新者的窘境》中提到的顛覆式創(chuàng)新。

 

目前隨著環(huán)境不確定性增加，絕大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營仍然是核心，發(fā)展是最重要的，管理是為了使經(jīng)營更具有成長性、更具有競(jìng)爭(zhēng)力。陳春花學(xué)者提出管理是為經(jīng)營服務(wù)，但有時(shí)經(jīng)營反過來也要為管理服務(wù)，成就企業(yè)的使命，這是肖知興學(xué)者提出來的，深入思考我認(rèn)為都對(duì)，管理起初為經(jīng)營服務(wù)，但企業(yè)發(fā)展到一定程度經(jīng)營就要為管理服務(wù)。有時(shí)企業(yè)發(fā)展速度快，導(dǎo)致管理跟不上、人才跟不上，那就得停下來。中國很多企業(yè)之所以死了，就是因?yàn)闆]有管理，一味追求規(guī)模發(fā)展，忽視了有效成長。

 

談了這么多對(duì)偶悖論現(xiàn)象，那陰陽平衡思維的本質(zhì)到底是什么呢？

 

陰陽平衡思維最早來自《莊子》：“大道，在太極之上而不為高；在六極之下而不為深；先天地而不為久；長于上古而不為老”。之后見于《易傳》：“易有太極，是生兩儀。兩儀生四象，四象生八卦”。正如管理學(xué)者李平指出“中國文化的根基在道家，但來源是易經(jīng)，而后演變?yōu)槎嗉液狭鳌?rdquo;這里面本身就蘊(yùn)含一個(gè)平衡的思想，之后在社會(huì)治理中得到充分的體現(xiàn)，同時(shí)在企業(yè)治理中也得到較好的應(yīng)用。矛盾和陰陽是有區(qū)別，陰陽是“相生相克”的，是“你中有我，我中有你”的。黑格爾辯證法認(rèn)為矛盾是無法接受的存在，但是可以容忍和解決，也是必須要解決掉的。亞里士多德的形式邏輯完全否認(rèn)矛盾的存在，然而陰陽思維認(rèn)為矛盾是可以同時(shí)存在而且可以相互轉(zhuǎn)化，但悖論是不能解決的，是永遠(yuǎn)存在的，凡是可以被解決的就不是悖論。亞里士多德認(rèn)為“非黑即白”，黑格爾則認(rèn)為黑白是合起來的，必須選灰。但是，陰陽的觀點(diǎn)則是黑里有黑，白里有白，還有灰。

 

從操作化層面來講，一則是陰陽講究的是不對(duì)稱的平衡。矛盾在任何情況下“五五分”是極其不穩(wěn)定的，往往會(huì)被相互取代掉。二則是陰陽是變化的，但是與黑格爾所說的量變與質(zhì)變關(guān)系不一樣，黑格爾認(rèn)為只要有量變，且到達(dá)一定程度，就一定會(huì)引起質(zhì)變，李平則認(rèn)為，只要不到那個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)都不會(huì)發(fā)生質(zhì)變，在轉(zhuǎn)折點(diǎn)之內(nèi)隨時(shí)都可以不斷地平衡。三則是事情不能一清二楚，太多太少都不好，不能太強(qiáng)，也不能太弱，講究的是不對(duì)稱的平衡。

 

法國哲學(xué)家朱利安在2004年對(duì)中國“勢(shì)”的研究發(fā)現(xiàn)：“不斷變化的情境，雖然會(huì)威脅到所有事先設(shè)立的計(jì)劃，但反而使得情境中所蘊(yùn)含的潛勢(shì)得以展開。”也就是說，中國的戰(zhàn)略哲學(xué)不僅注重波特所說的產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)情境或狀態(tài)的組合（可稱為“形”），而且更強(qiáng)調(diào)潛在的傾向、演化的動(dòng)力（可稱為“勢(shì)”）。

 

概括說中國傳統(tǒng)的陰陽平衡思維方式不是對(duì)立的二元論，而是相反雙方共同存在于統(tǒng)一組合體之內(nèi)，但這種共存并不否定相反雙方相互沖突的性質(zhì)。