田濤：華為成為世界級(jí)標(biāo)桿企業(yè)的5大密碼

導(dǎo)讀：前不久 ，華為“槍林彈雨中成長(zhǎng)”系列主題公益講座受邀走進(jìn)著名的百年學(xué)府——北京大學(xué)。華為公司管理顧問田濤教授發(fā)表題為《小人物創(chuàng)造大歷史》的主旨演講，梳理了推動(dòng)華為30年高速成長(zhǎng)的5種力量，內(nèi)容干貨滿滿，發(fā)人深省。

 

以下為演講精編：

 

尊敬的各位老師、親愛的青年朋友們，大家晚上好！

 

今天晚上我和各位交流的題目是：《小人物創(chuàng)造大歷史》。

 

我從1999年開始最近距離的觀察和研究華為，包括華為總裁任正非。過去5年，我在華為進(jìn)行了大面積、多層級(jí)的系列訪談，訪問人數(shù)多達(dá)幾百人，訪談的整理稿大概接近500萬字，在這500萬字的訪談中，我對(duì)30年的華為有一個(gè)深刻認(rèn)知：華為的30年是血與淚的商業(yè)長(zhǎng)征。

 

今天的華為在全球170個(gè)以上國(guó)家和地區(qū)有市場(chǎng)覆蓋，可以說世界上有人的地方就有華為人，沒有人的地方也有華為提供的設(shè)備和服務(wù)。華為今天位居全球500強(qiáng)第83位。 

 

首先，讓我們一同走過從前，看一看華為的30年是怎么走過來的。

 

01 華為人傳承下來的文化基因

 

1987年，一位被生存所迫、走投無路的中年人，在深圳南油集團(tuán)一個(gè)簡(jiǎn)陋的居民樓里創(chuàng)立華為技術(shù)有限公司，初始資本金2.1萬元人民幣，3個(gè)員工，起初以倒賣交換機(jī)設(shè)備為營(yíng)生。

 

但是43歲的任正非，貴州一個(gè)偏僻縣城中學(xué)校長(zhǎng)的兒子，卻有著狂大的理想和野心。今天，我們說任正非是位理想家的時(shí)候，有人可能會(huì)質(zhì)疑，說這是在為成功者貼金，但是當(dāng)我訪談20多年前華為早期的那些元老們，我可以明確地告訴大家：

 

任正非創(chuàng)立華為時(shí)，盡管做的是“倒買倒賣”的二道販子生意，但他的野心卻不止賺錢，賺錢是活下去的手段，但也是實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、實(shí)現(xiàn)使命的工具。

 

這是一位有抱負(fù)的中年知識(shí)分子，在他周圍又集結(jié)了一大群有想法的青年知識(shí)分子，任正非和他早期那些追隨者的年齡相差20歲左右，他們身上共同的“標(biāo)志文身”是八個(gè)字：一貧如洗、胸懷大志。

 

他們也擁有如下一些共同特質(zhì)：

 

1. 饑餓感驅(qū)使下的理想主義

 

文革10年把無數(shù)知識(shí)分子、無數(shù)年輕人的理想、夢(mèng)想抑制了，甚至扼殺了。當(dāng)改革開放的大門啟動(dòng)時(shí)，他們長(zhǎng)期被壓抑的理想、使命感、激情，在強(qiáng)大的物質(zhì)與精神的饑餓感驅(qū)動(dòng)下，得到了巨大的釋放。

 

柳傳志、任正非等一大批卓越的中國(guó)企業(yè)家都是在這一心理背景下開始了他們的創(chuàng)業(yè)史。任正非早期那一批追隨者們也大多擁有相同的驅(qū)動(dòng)力。

 

2. 饑餓感驅(qū)使下的英雄主義

 

一部華為史就是一部英雄史。任正非身上有很濃厚的英雄情結(jié)，在他執(zhí)掌華為帥印的30年中，把這種英雄主義基因很深、很廣地浸潤(rùn)、傳播到了華為的組織肌體中。

 

如果以十年為一代的話，從40年代出生的任正非到今天的90后華為人，5代人從語言到行為有著驚人的相似，這就是面對(duì)挑戰(zhàn)和困難的自信與勇氣、進(jìn)攻與冒險(xiǎn)精神、以及奉獻(xiàn)精神。

 

我和華為幾位同事主編的《槍林彈雨中成長(zhǎng)》、《厚積薄發(fā)》、《黃沙百戰(zhàn)穿金甲》三本書中，就記錄了大量這樣的故事，我稱它為“華為的英雄編年史”

 

3. 饑餓感驅(qū)使下的強(qiáng)大學(xué)習(xí)能力

 

當(dāng)年華為要想從一流大學(xué)，尤其像北大這樣的學(xué)校招到學(xué)通信的人才難而又難，即使從一般的大學(xué)招到學(xué)通信專業(yè)的學(xué)生也不容易。所以華為在2000年之前招收的理工科知識(shí)分子，絕大多數(shù)都不是學(xué)通信的。

 

但是，就是這批年輕的知識(shí)分子，因?yàn)橛袕?qiáng)大的饑餓感和求知欲、成就欲，所以他們都是一邊工作一邊學(xué)習(xí)，從通信的ABC學(xué)起，從西方公司的設(shè)備說明書學(xué)起，對(duì)著字典詞典一個(gè)詞一個(gè)句子地啃，每天工作學(xué)習(xí)十七八個(gè)小時(shí)，半年一年下來，人人成了通信技術(shù)的內(nèi)行，許多人后來成為業(yè)界專家......這是專業(yè)方面的學(xué)習(xí)，同時(shí)，他們也廣泛的涉獵文史哲各類知識(shí)。

 

華為是一所大學(xué)校。我算讀書很多，一個(gè)禮拜差不多讀一本書，但是華為有一位高管，一年讀書量在100本左右，如饑似渴的向歷史學(xué)習(xí)、向社會(huì)學(xué)習(xí)、向一切有益于組織和個(gè)人成長(zhǎng)的知識(shí)寶庫學(xué)習(xí)，這在華為是一種普遍現(xiàn)象。

 

從公司角度講，華為30年的發(fā)展，也在很大程度上得益于充分開放地向東西方的歷史、文化、制度、流程體系學(xué)習(xí)。

 

4. 不可救藥的樂觀主義

 

華為創(chuàng)立之初，在自己家門口遭遇的就是全球化競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)手主要是擁有強(qiáng)大資本、良好技術(shù)、百年管理、充裕人才的西方大企業(yè)，而華為作為一家完全意義上的私人企業(yè)，我稱之為一顆小草，與對(duì)方處于絕對(duì)不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

 

華為獲得了高速成長(zhǎng)，同時(shí)也承受了一個(gè)接一個(gè)的磨難、挫折。但它的領(lǐng)軍人任正非，卻是極端的不可救藥的樂觀主義者。

 

前段時(shí)間，著名的財(cái)經(jīng)作家吳曉波寫了一篇文章《任正非的懷疑型人格》，認(rèn)為華為是“悲觀主義的勝利”，我不敢茍同這樣的認(rèn)知：任何擁有懷疑型人格的人，他可以做詩人、作家，可以成為各種各樣的人，但就是不能做組織者。

 

合格的、卓越的組織領(lǐng)袖他也許敏于人事，但個(gè)性主基調(diào)卻必須是樂觀的、向上的，甚至奔放熱烈的，他們更像太陽，在人群中總是散發(fā)熱量，但也許少了點(diǎn)月亮的柔光......

 

任正非身上所張揚(yáng)的那種強(qiáng)大的樂觀主義情緒，是牽引華為從小到大、從弱到強(qiáng)的相當(dāng)重要的精神氣質(zhì)，當(dāng)然這種精神氣質(zhì)也充分?jǐn)U展和滲透到了華為的方方面面。

 

以上幾點(diǎn)是華為早期創(chuàng)業(yè)者群體的基本特質(zhì)，當(dāng)然也構(gòu)成了華為高層領(lǐng)導(dǎo)者群體的共有精神品質(zhì)，這是一個(gè)好的企業(yè)非常獨(dú)特和必須長(zhǎng)期堅(jiān)守的組織氣質(zhì)。

 

今天華為有18萬員工，這18萬員工和早年的那批創(chuàng)業(yè)者之間自然而然地形成了文化基因上的連接，他們也是小人物，但他們是雄心張揚(yáng)的18萬小人物。18萬員工中，有165種國(guó)籍，有4萬多外籍員工。而這是這些小人物構(gòu)成的英雄群體，在過去30年，創(chuàng)造了全球通信行業(yè)一頁驚天動(dòng)地的大歷史。

 

02 華為的5種力量

 

接下來，我想用五種力量來和大家分享一下華為這個(gè)小人物群體是如何創(chuàng)造大歷史的？

 

1. 意志的力量

 

很難想象，如果華為的領(lǐng)導(dǎo)者、各級(jí)管理者、十幾萬普通員工沒有強(qiáng)大、強(qiáng)悍的意志力，華為能成功地走到今天。

 

2002年，我陪任正非去西安，早晨到湖邊散步，散步時(shí)任正非說，“華為的國(guó)際化已經(jīng)8年了，8年抗戰(zhàn)都勝利了，我們屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，到今天還看不到曙光”。說這番話的時(shí)候，他的眼中淚水在打轉(zhuǎn)，聲音也有些哽咽......

 

2000年初，任正非去南非的約翰內(nèi)斯堡，參觀了先民紀(jì)念堂，走出紀(jì)念館，接了一個(gè)電話，觸景生情，在紀(jì)念館前的小廣場(chǎng)上，失聲痛哭了將近兩小時(shí)，南非先民們的生存史是一部血與淚的歷史，華為的全球化又何嘗不是如此？

 

任正非是一位很感性的老男人，他不是那種“男兒有淚不輕彈”的人，相反會(huì)常常流淚，但他又是神經(jīng)極其粗礪、意志罕見強(qiáng)悍的戰(zhàn)士，一位“打了雞血”的不知疲倦的老戰(zhàn)士！

 

無疑，這和他的意志品質(zhì)有關(guān)系，但我認(rèn)為，更是一種使命意識(shí)的支撐——國(guó)家使命感、行業(yè)使命感、一種把華為要帶向世界舞臺(tái)的人類使命感.....

 

我去先民紀(jì)念堂參觀，給我觸動(dòng)最大的是版本眾多的《圣經(jīng)》，正是強(qiáng)大的精神力量、意志的力量支撐著那些先民，讓他們存活下來了。同樣，華為假使沒有任正非，包括一批早期的創(chuàng)業(yè)者們和今天18萬華為人那種強(qiáng)大的使命意識(shí)和意志力，也很難走到今天。

 

我們這個(gè)主題叫做“槍林彈雨中成長(zhǎng)”巡回講座，槍林彈雨既是一種奮斗精神、冒險(xiǎn)和開拓精神的代指，也有實(shí)實(shí)在在的槍林彈雨，伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)、利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)、阿富汗戰(zhàn)爭(zhēng)......在戰(zhàn)亂中留下來、維護(hù)設(shè)備的是華為人，在地震發(fā)生、海嘯發(fā)生的時(shí)候，在很多自然災(zāi)難面前，華為人選擇了堅(jiān)守，為什么？非常簡(jiǎn)單，危難時(shí)刻老百姓最希望通信暢通，能夠給親人報(bào)個(gè)平安。

 

世界上最寒冷的南極和北極，海拔最高的珠峰，非洲的叢林和大沙漠，最蠻荒的地區(qū)......人們所享受的通信便利大都是華為所提供的設(shè)備、華為人所提供的服務(wù)支撐的。

 

所以，一部華為的開拓史、冒險(xiǎn)史，一部華為的全球擴(kuò)展史背后是強(qiáng)大的精神力量，意志的力量。

 

2. 創(chuàng)新的力量

 

30年來，華為沒有做過一寸房地產(chǎn)，沒有做過任何的多元化。長(zhǎng)期堅(jiān)守在信息技術(shù)研發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)方面，才造就了華為在全球通信行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。

 

18萬華為人中，有接近一半的人從事研發(fā)，幾乎可以說是“兩個(gè)人中有一位研發(fā)人”，是迄今為止全球規(guī)模最大的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

 

華為在全球數(shù)十個(gè)國(guó)家構(gòu)建能力中心，從以色列到英國(guó)、法國(guó)、意大利、瑞典、荷蘭、愛爾蘭、俄羅斯、日本、包括加拿大和美國(guó)等，當(dāng)然，中國(guó)本土也是能力重鎮(zhèn)。

 

全球15個(gè)大的研究所少則1000多人，多則1萬多人。這8萬多遍布全球的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，始終緊盯著主航道，確保華為不在非戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。

 

過去29年，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi)達(dá)到3089億人民幣（2017年預(yù)計(jì)在800億以上），華為從創(chuàng)立之日起就長(zhǎng)期堅(jiān)持將銷售額的10%以上投入到研發(fā)，曾經(jīng)長(zhǎng)期主管研發(fā)的常務(wù)董事丁耘說“低于10%我是要被砍頭的”。

 

過去29年，華為有兩項(xiàng)指標(biāo)長(zhǎng)期高于利潤(rùn)：

 

1、研發(fā)投入長(zhǎng)期高于利潤(rùn)2倍以上。

2、人力資源投入。華為員工年收入平均之和，包括工資、獎(jiǎng)金+福利，是股東分紅的3倍。

 

這個(gè)圖代表著華為今天和未來的研發(fā)結(jié)構(gòu)，上面的小三角，是將金錢變?yōu)橹�識(shí)的過程，虛線部分主要是跟全球大學(xué)、研究機(jī)構(gòu)同方向的外部科學(xué)家進(jìn)行合作。

 

華為跟全球200多所大學(xué)的實(shí)驗(yàn)室、教授有合作研發(fā)，也要求公司的科學(xué)家和專家每年必須拿出三分之一到二分之一的時(shí)間到世界各地去喝咖啡，一杯咖啡吸收宇宙能量。這樣的交流是不設(shè)邊界的。

 

2012實(shí)驗(yàn)室代表華為自身的基礎(chǔ)研究，大概有接近3萬人。正是這些龐大的專家群，把外部喝咖啡獲得的那些無邊界的思想變得有邊界了，有方向了。

 

同時(shí)，常務(wù)董事會(huì)規(guī)定，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)的30%要投入到基礎(chǔ)研究，去年的研發(fā)投入是110億美金，接近30億美金用于基礎(chǔ)研究，而對(duì)基礎(chǔ)研究還允許有很高的失敗率。

 

常務(wù)董事會(huì)還專門發(fā)過文件，明確規(guī)定跟別人喝咖啡每次要付費(fèi)，或者贈(zèng)送禮品，這其實(shí)就是給人的大腦“定價(jià)”。

 

中國(guó)科學(xué)技術(shù)研究要想有更卓越的成就，相當(dāng)重要的一點(diǎn)，就是要敢于放手給科研人員的大腦定價(jià)，而且要定高價(jià)。華為始終秉持給知識(shí)勞動(dòng)者大腦定價(jià)要優(yōu)于給股東定價(jià)的價(jià)值邏輯。

 

下面的大三角是華為的產(chǎn)品開發(fā)體系，小三角是把金錢變?yōu)橹�識(shí)，大三角則是把知識(shí)變?yōu)榻疱X的過程。小三角允許和鼓勵(lì)犯錯(cuò)、冒險(xiǎn)、失敗，但大三角則要求在成熟的流程和制度體系上，最大的成功率和最小的失敗率。

 

最下面的基座是華為在全球所累計(jì)的萬億美金的網(wǎng)絡(luò)存量市場(chǎng)，這可是無價(jià)之寶。華為的人工智能，用任正非的說法叫做自己的狗糧自己吃，首先應(yīng)用在哪兒呢？應(yīng)用在萬億美元的網(wǎng)絡(luò)存量市場(chǎng)。

 

過去幾十年，華為在研發(fā)和市場(chǎng)方面形成了強(qiáng)大的二元張力，背后的精神理念是：薇甘菊戰(zhàn)略。

 

薇甘菊是南美一種野草，它只需要極少的水分、養(yǎng)分，就可以快速的一夜之間把周遭所有植物包括樹木、野草覆蓋掉，讓它們窒息。這是一種被科學(xué)家稱作每分鐘在各個(gè)節(jié)點(diǎn)上快速擴(kuò)展1英里的野草......這就是華為高速成長(zhǎng)背后的薇甘菊精神、薇甘菊戰(zhàn)略，代表著華為的文化與組織競(jìng)爭(zhēng)力。

 

然而，這也可能是讓華為“窒息”的“阿克琉斯之踵”。3年前，在巴塞羅那國(guó)際通訊展上，我跟一位英國(guó)紳士交流，先是討論烏克蘭危機(jī)，接著論說西班牙斗牛，紳士說了一句意味深長(zhǎng)的話，“不要被挑逗的紅布牽著走”。

 

企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)固然重要，但不是最重要的。華為能夠發(fā)展到今天，不是對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而是對(duì)標(biāo)客戶，客戶是華為存在、成長(zhǎng)、壯大的唯一根本。

 

假使華為把與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的關(guān)系定位為你死我活、有你沒我，不僅是價(jià)值追求的變異和扭曲，而且也會(huì)使華為步入危險(xiǎn)之地，正像任正非在2009年講的，假使華為成了希特勒、成吉思汗，那就是死路一條。

 

所以，一方面華為強(qiáng)調(diào)整個(gè)組織要有強(qiáng)悍的戰(zhàn)斗力、進(jìn)攻力，但與此同時(shí)，又在戰(zhàn)略上高舉合作的旗幟，華為是最早將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定義為“友商”的。

 

幾年前，愛立信總裁說，“假使愛立信這一盞燈塔熄滅了，華為將看不到未來”，任正非的回答是，“我們一定要在彼岸豎立起華為的信號(hào)塔，但我們也不能讓愛立信、諾基亞這樣的值得尊敬的偉大公司跨掉，我們樂于看到多個(gè)信號(hào)塔共存，大家一起面對(duì)不確定性的未來。”。

 

2014年，歐盟曾經(jīng)發(fā)起過對(duì)華為的反傾銷調(diào)查，結(jié)果愛立信和諾基亞站出來反對(duì)，為華為背書：華為不是低價(jià)傾銷......但即使如此，任正非還要說，我舉雙手投降，我天生就是投降主義者，我們要把歐洲的價(jià)格再提高一些......

 

大家今天用華為手機(jī)嗎？你們?cè)谥袊?guó)買的華為手機(jī)價(jià)格比歐洲要低15%-20%，高價(jià)在歐洲銷售高質(zhì)量的產(chǎn)品，當(dāng)然也就給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下了發(fā)展的空間，共同成長(zhǎng)的空間。

 

3. 規(guī)則的力量

 

華為能夠在全球170個(gè)以上的國(guó)家和地區(qū)有它的市場(chǎng)和研發(fā)布局，相當(dāng)重要的是華為在企業(yè)制度和流程體系方面擁有全球化的水準(zhǔn)。

 

當(dāng)華為的銷售額達(dá)到100億人民幣的時(shí)候，任正非有一次在干部大會(huì)上問大家：在座的哪一位管理過100億人民幣銷售額的公司？所有人不吭聲，老任說，我也沒有，怎么辦呢？老老實(shí)實(shí)向西方學(xué)習(xí)，向美國(guó)學(xué)習(xí)。

 

從1996年開始，華為20年來支付給美國(guó)的多家咨詢公司，也包括德國(guó)、日本、英國(guó)的各類顧問們的咨詢費(fèi)高達(dá)幾十億美金，但正是這幾十億美金，請(qǐng)來了世界上最好的老師，當(dāng)然最重要的老師是IBM，幫助華為構(gòu)建了研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)經(jīng)、人力資源、市場(chǎng)等方面的制度、流程體系，從而奠定了華為走向世界的戰(zhàn)略根基。

 

英國(guó)電信（BT）是一家極其挑剔的公司，有人說獲得了英國(guó)電信的認(rèn)證，就獲得了進(jìn)入西方任何公司的入場(chǎng)券。2001年，由于全球IT泡沫，英國(guó)電信要在亞洲尋找一家價(jià)格相對(duì)低廉的公司合作，在日本沒有找到合適的，到中國(guó)看了一家公司，半天就離開了，然后到了華為。

 

華為給英國(guó)電信的認(rèn)證專家們留下的深刻印象是什么？IBM在華為正在進(jìn)行的研發(fā)體制變革，即IPD變革。

 

他們留下來了，在華為“翻箱倒柜”，背對(duì)背做了長(zhǎng)達(dá)幾個(gè)月的認(rèn)證。13項(xiàng)大的認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)，其中還有1項(xiàng)很苛刻的“人權(quán)認(rèn)證”。晚上10點(diǎn)左右，專家們不打招呼跑到員工宿舍問你加班了沒有？說加班了。然后問，加班費(fèi)給了沒有？給了，給了多少？然后第二天就對(duì)照中國(guó)的《勞動(dòng)法》。最終給華為的認(rèn)證打分是3分（5分制），然后還要認(rèn)證華為上游的供應(yīng)商。到深圳去了幾家工廠，然后說你上游的供應(yīng)商人權(quán)保障不合格，要求限期改正。

 

當(dāng)時(shí)陪同英國(guó)電信做認(rèn)證的部分華為員工情緒上是有抵觸的，也包括后來日本軟銀來華為做認(rèn)證時(shí)，更有情緒上的抵觸，說他們帶著有色眼鏡看我們......百年的中華屈辱史在我們內(nèi)心打上了烙印，我們變得很敏感。

 

后來英國(guó)電信負(fù)責(zé)認(rèn)證的一位專家與華為人晚上喝酒，推心置腹地說“假使我在你這忽略了這一條，我們用了你的設(shè)備，回到英國(guó)就會(huì)被英國(guó)的媒體抨擊......”。

 

正是西方公司包括IBM、英國(guó)電信、日本軟銀......一次次地從客戶的視角給了華為洞見自己、改變自身、重構(gòu)組織體系的重大機(jī)會(huì)，正像任正非說的“IBM教會(huì)了我們?cè)趺磁罉?rdquo;，這才造就了華為今天在全球，包括所有發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的規(guī)模性成長(zhǎng)和良好格局。

 

世界變得越來越動(dòng)蕩、越來越不確定，如何應(yīng)對(duì)？華為的準(zhǔn)則是：以規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)全球政治經(jīng)濟(jì)的不確定性。背后的具體含義是，遵守聯(lián)合國(guó)的法律，遵守所在國(guó)的法律，在敏感地區(qū)甚至還要視美國(guó)法律為國(guó)際法。

 

4. 價(jià)值觀的力量

 

華為能夠從一個(gè)“四大皆空”（無資本、無技術(shù)、無人才、無管理）的小公司、弱公司，30年迅速擴(kuò)張、成長(zhǎng)為全球行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者之一，根本上是核心價(jià)值觀的牽引和有效落地。

 

華為的核心價(jià)值觀包含三句話：以客戶為中心，以奮斗者為本，堅(jiān)持艱苦奮斗。

 

表面看這三句話平淡無奇，但每一句話背后都有深刻內(nèi)涵。30年的華為，從來沒有動(dòng)搖過以客戶為中心這個(gè)靈魂。

 

任正非是一個(gè)善于在內(nèi)部用講演、交流潛移默化影響公司的思想領(lǐng)袖。多年來，任正非的講話整理稿應(yīng)該有上千萬字。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，永遠(yuǎn)灌注著老掉牙的常識(shí)：客戶是華為存在和發(fā)展的唯一理由，客戶是華為成長(zhǎng)和強(qiáng)大的根本。

 

正是憑借第一點(diǎn)，華為的西方競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們?cè)谶^往幾十年的拉鋸戰(zhàn)中紛紛走向衰落。摩托羅拉等美歐公司，他們?cè)��?jīng)也是以客戶為中心，最終走向以資本為中心，以股東為中心。

 

第二條，企業(yè)中最根本的發(fā)展動(dòng)力、最持久的發(fā)動(dòng)機(jī)是老板嗎？是資本嗎？華為認(rèn)為，企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展最大的動(dòng)力是員工、勞動(dòng)者。奮斗創(chuàng)造了華為，勞動(dòng)創(chuàng)造了世界。

 

20多年前，華為在《基本法》中很清晰、明確的規(guī)定：?jiǎn)T工在企業(yè)中應(yīng)該先于和優(yōu)于股東進(jìn)行價(jià)值分配。

 

人類組織史本質(zhì)上是價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配的歷史。華為在過去多年，在價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配兩者之間做到了相對(duì)有效的平衡。但是這個(gè)平衡里面，有一個(gè)理論基點(diǎn)：以奮斗者為本。以奮斗者為本的核心理念是：人才雇傭資本。在今天資本過剩+知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，人才是企業(yè)和國(guó)家最大的競(jìng)爭(zhēng)資源。 

 

過去29年，創(chuàng)始人和高層管理團(tuán)隊(duì)不斷稀釋自己的股權(quán)，今天任正非只擁有1.4%的股權(quán)，其余98.6%的股權(quán)為9萬多員工持有，而且沒有任何的外部財(cái)務(wù)股東，帶來的結(jié)果就是人人做老板，共同打天下。但是這也不完全符合華為的價(jià)值理念，華為的價(jià)值理念是以奮斗者為本。

 

前年任正非和青年干部班座談，問旁邊一個(gè)年輕的基層主管，如果股東拿的更多一點(diǎn)，你是不是很擁護(hù)？任正非說假使我要替自己著想，我當(dāng)然應(yīng)該支持股東拿的多一點(diǎn)，因?yàn)槲沂亲畲蠊蓶|，但是你們也不傻，你們還會(huì)去拉車嗎......多年來，華為堅(jiān)持用3：1的基準(zhǔn)，不斷地調(diào)節(jié)員工和股東的價(jià)值分配。

 

長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗。不奮斗的民族沒有前途，不奮斗的個(gè)人也是沒有前途的，無疑，不奮斗的企業(yè)也沒有未來。戴金的翅膀是飛不起來的。

 

有本書《帝國(guó)并未終結(jié)》，講大英帝國(guó)的全球擴(kuò)張史，中間一些段落讓我極其震撼，大英帝國(guó)在18世紀(jì)中期，每年有幾十萬人、上百萬人到世界各地去開疆拓土，每年有無數(shù)人在冒險(xiǎn)和征服的道路上病倒了，乃至于死掉，但正是整個(gè)民族的奮斗精神締造了日不落帝國(guó)。

 

今天，我們?nèi)�歐洲，感受到的是落日余輝，根本在于福利主義的文化不斷侵蝕著歐洲的繁榮與發(fā)展。

 

5. 批判的力量

 

核心價(jià)值觀是華為的思想旗幟，是引領(lǐng)華為發(fā)展壯大的核心理念，構(gòu)建在這一理念之上的制度與流程體系保障和推進(jìn)著華為的持續(xù)成功，但是任何好的理念，好的制度，他們都會(huì)隨著時(shí)間、空間發(fā)生異化，發(fā)生變異。

 

所以華為必須長(zhǎng)期堅(jiān)持自我批判。奮斗帶來繁華，繁華滋長(zhǎng)腐敗，繁華也會(huì)滋長(zhǎng)惰怠，華為必須走出這個(gè)歷史怪圈。打開這個(gè)死結(jié)有一把手術(shù)刀，就是自我批判。

 

多年來，華為不斷進(jìn)行和堅(jiān)持自我批判，不斷地校正自己的文化坐標(biāo)和理念不變形，不走樣。我把這種自我批判稱做殺手級(jí)的程序。

 

華為在自我批判方面，有很多傳統(tǒng)做法，也有創(chuàng)新，比如華為內(nèi)部網(wǎng)站心聲社區(qū)，我認(rèn)為它是企業(yè)民主治理很重要的創(chuàng)新試驗(yàn)。公司絕大多數(shù)重大和非重大的政策、決定，包括任老板的講話，各級(jí)高管的講話都會(huì)第一時(shí)間發(fā)表在內(nèi)部網(wǎng)站上，讓18萬員工評(píng)頭論足，而且發(fā)帖者可以實(shí)名，也可以穿馬甲，誰都不允許追查發(fā)帖者......

 

評(píng)論當(dāng)然有贊成的，有批評(píng)的，有些批評(píng)相當(dāng)尖銳，甚至很極端，但正是在18萬人的監(jiān)督和廣泛的民主參與下，華為總體上仍能保持相對(duì)健康、向上的組織文化，18萬人的大組織仍然具有強(qiáng)大的活力和凝聚力。

 

更重要的是各級(jí)高管被置身于民主監(jiān)督的氛圍中，同時(shí)，公司也從員工跟帖中，吸收了大量豐富的思想營(yíng)養(yǎng)和許多有價(jià)值的意見和建議。任正非說我在跟帖中看到的是“將星在閃耀”。“心聲社區(qū)”是華為的透明外衣，也是華為的民主羅馬廣場(chǎng)。

 

有外部評(píng)論者撰文稱，今天的華為是任正非一個(gè)人以巨大的自我覺醒在對(duì)抗整個(gè)龐大的官僚機(jī)器。顯然，作者既不了解華為，也過度夸大了“領(lǐng)導(dǎo)者”個(gè)人在變革進(jìn)程中的“先知先覺”和能量。

 

我跟華為的許多高管、基層主官、普通員工有交流，他們的言談無不充滿著焦慮和期待，以及支持和擁護(hù)變革的熱忱，這一點(diǎn)過去20多年如此，今天更如此，在心聲社區(qū)表現(xiàn)得尤為普遍和明顯。

 

“恐懼是變革的最大動(dòng)力”，假使一個(gè)組織沒有了危機(jī)感，沒有了對(duì)外部和內(nèi)部挑戰(zhàn)的憂患意識(shí)，組織的高層領(lǐng)導(dǎo)群體對(duì)人性和人性異化沒有深刻的、動(dòng)態(tài)的洞察，這個(gè)組織成功了也會(huì)走向衰落，對(duì)華為來說，這既是現(xiàn)實(shí)觀照，也是面向未來的警醒。