管理者應該成為下屬的指路人

職務是有層次之分的，區(qū)分職務層次的標準是什么？同樣是在一家公司，為什么員工要聽管理者的，為什么員工 拿的錢比管理者少？原因很簡單，一個詞一一境界。好的管理者，就算嘴上不說，心里是明鏡的：我之所以坐上高層的位 置，是因為我的境界比手下的員工髙。連這一點都搞不清楚的人，根本就算不上一個合格的管理者。

這是放之四海皆準的道理：一個人能否得到或者勝任高一層次的職務，能力是一個方面，起決定性作用的是精神 境界。每個人都有過坐車的經歷。當你是乘客的時候，可以聽音樂、打瞌睡，還可以欣賞外面的風景。但是變換一下位 置，當你是司機的時候，你會發(fā)現你的心境完全變了，你的哏睛必須一直叮著前方，全神貫注，你不能打瞌睡，也不能隨 意地看風景。位置不同，境界自然就不同。如果把公司比喻成一輛在路上奔馳的汽車，下屬就是乘客，而管理者就是司 機。

從這種角度出發(fā)，檢驗一個中層是否優(yōu)秀的標準，就是看他們的境界在哪個層次。位置不一樣，哏光和心境都會 發(fā)生相應的變化。大多數中層經理在執(zhí)行上犯的錯誤是：人是坐在司機的位置上，可哏光和心境還是乘客，還停留在乘客 的思維水平，還在打瞌睡或者看風景。這樣的人，無論他的水平有多髙，都不是一個好司機。做乘客，只是對自己負責； 做司機，就要對全車人負責。從一個下屬做到中層管理者，最大的變化就是身份從乘客變成司機，在精神境界上有了一個 質的飛躍。

公司里，境界高的人哏光能看得多遠并不重要，重要的是指出方向，讓下面的人沿著正確的方向到達目的地。一 個昔通員工只要把事情做正確就是成功，而一個中層管理者則是要讓他的下屬正確地做事。中層管理者不需要用整天的忙 碌工作來證明自己的價值，他要做的事情是指路，只要下屬的工作都在正確的軌道上進行著，即使每天去打高爾夫，他仍 然是成功的管理者。

現實中，太多的管理者都把自己當成了業(yè)務骨千，他們的想法很簡單一一用業(yè)繢說話，只要我事情做得好，下屬 自然就會聽我的�？墒堑阶詈螅�他們發(fā)現結果往往適得其反。

李明志是個軟件開發(fā)的髙手，很多讓人焦頭爛額的技術問題放在他那里就是小菜一碟。因為這點，他進入公司沒 多久就聲名鵲起，同事佩服，老板贊賞，很快被提拔為開發(fā)組組長。讓人沒想到的是，對計算機編程和同事關系都處理得 得心應手的李明志，卻偏偏玩不轉一個開發(fā)組組長的職位。原來，職務升遷之后，李明志每天的工作還是沒有任何變化， 他興致勃勃的幫助手下新人設計方案，遇到一些理解能力差學習慢的人，他干脆直接幫他們完成整個開發(fā)，讓這些人坐在那里干看著；另外一些有開發(fā)能力的人在完成手頭工作，等待新的任務安排時，卻遲遲不見李明志。

這樣做的后果就是，李明志一天工作10個小時，忙得筋疲力盡，搞得老婆都要跟他離婚；他的開發(fā)組始終沒有順 利地完成過公司的任何任務，讓上級十分不滿。李明志的下級也同樣苦惱，新手的工作幾乎被組長一個人“搶”走了，新 手既學不到新東西，又缺乏完成任務的成就感；老手的工作得不到合理的安排。整個開發(fā)組，只有組長一個人從早忙到 晚，其他的人閑來無事，只好靠游戲來打發(fā)時間。他們的游戲水平倒是很讓人吃驚，^^〇%有一個自帶的掃雷游戲，這 個開發(fā)組完成高級掃雷的最好成繢竟然是60秒。

這就是不清楚管理者職責的例子。套用前面的說法，李明志的業(yè)務素質的確過硬，他的境界卻離管理者應該達到 的程度相去甚遠。站在開發(fā)組組長的位置，李明志的任務應該是指出下屬前進的方向，可是他不去為下屬指路，反而釆取 了親自帶領下屬前進的方法，這樣做已經讓他的管理落于下乘；錯上加錯的行為是，李明志只顧一個人悶聲不響地向前 沖，完全沒有考慮到下屬的實際能力，結果下屬與他的距離越來越遠，直到哏睜睜地看著這個親自上陣的主管一騎絕塵消 失在他們的視線里。這樣的管理者，怎么能夠讓下屬把事情做正確？

管理者的工作的確是和下屬產生聯系，卻不是李明志這種聯系法。如果把一個公司或者部門比作一個人，管理者 就是大腦，要思考整個團隊前進的方向，而具體的操作事頂，那是昔通員工的事情，完全不需要管理者事必躬親。作為管 理者，無論業(yè)務素質多么優(yōu)秀，也不應該每天做著和下屬一樣的工作。從老板的角度來講，他付給管理者的報酬必然會髙 過昔通員工的報酬，而當一個管理者拿著管理職務的高報酬卻做著昔通員工的工作，老板會怎么想？

針對下屬，管理者要做的事情只有兩件：

第一，幫下屬確立一個能夠達到的目標。

要想讓下屬盡力而為，你必須使他對工作投入全部的激情，給他樹立一個可以實現的目標。一個確定的目標，不 管是白的還是黑的，都能迅速地改變一個人的人生態(tài)度。有些人的人生目的是為了干活掙錢，那你就向他表明怎樣做才能 達到多掙錢的目的；有些人的興趣在于晉升，那你就要告訴他必須具備什么樣的能力，才能考慮那個問題。

如果你能幫助一個人樹立起他的奮斗目標，然后再盡你的可能幫助他達到那個目標，你就不必再去督促他為你努 力工作了，他會變成一個主動自覺工作的人。

同時，對于達到了目標的人，管理者必須給他回應。這種回應可以是口頭上的表揚，也可以是物質上的獎勵。千 萬不要小瞧這種回應，這不僅僅是一個收尾工作，如果管理者的這個回應恰到好處，無論對于員工本人還是公司都有巨大 的潛在價值◊假如你是一個員工，當把上司交代的工作完成之后，上司馬上給予你回應，你會不會覺得這個上司給了你足 夠的關心，會不會在心底產生一種巨大的成就感，會不會因為這種成就感讓自己有了繼續(xù)努力下去的動力？答案當然是肯定的。想象一下，如果每個員工都是這樣的狀態(tài)，整個公司的工作氛圍又該是怎樣的積極向上？

幫助下屬樹立目標一一看著下屬完成一一及時給他鼓勵一一幫助下屬樹立下一個目標……這是所有管理者都應該 努力建立的一個良性循環(huán)，也是所有老板都夢寐以求的良性循環(huán)，如果你現在坐到了管理者的位置，就要考慮立即著手建 立這個循環(huán)了。

第二，為下屬指出前進的方向。

企業(yè)要制定出取得成功的長遠目標，再把它分成可以達到的小的目標一一于是每個個體、每一部分、每個部門就 可以瞄準它們進行努力。作為管理者的任務之一，就是把長遠的大目標劃分為你的下屬能夠達成的具體目標。但這還不 夠，作為管理者，你還必須引導你的下屬從正確的方向走。這件事往往是下屬自己無法作出決定的，因為他們看得不如管 理者清晰。具體下來，就是管理者必須做出決定，你希望某個人或部門從哪些事做起，做到什么程度為止。

一旦確立了方向，你就必須在腦海中時刻牢記一幅圖畫。它可以是這樣一幅畫：提供給客戶起標準的服務，產品 的不斷創(chuàng)新，盡可能高水平的質量，你的服務在市場上的需求不斷增長等等，這幅畫面應該代表著挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)能給你 及你的下屬帶來巨大的滿足感。

人的成功不一定在于他做了很多的事情，對于管理者來說，做好兩件事情就已經代表著巨大的成功，太多的管理 者整個職業(yè)生涯中也未必能把這兩件事倩完美地解決，如果你做得到，那就是一個聰明的管理者，優(yōu)秀的指路人。