管理者怎樣運用公平理論調(diào)動職工積極性

QA=QB

IA=IB

這里，Q代表收益，I代表投入的勞動，A代表自己，B代表別人或過去的自己◊該公式說明，存在兩類不同性質(zhì)的 比較，它們都會使人產(chǎn)生不公平感。一種稱為社會比較，即把自己付出的勞動和所得報酬與他人相比較；另一稱為歷史比 較，即把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得報酬與自己過去進行縱向、歷史的比較。

進行社會比較和歷史比較后，如果比率相等，則認為公平合理而感到滿意，從而心情舒暢，努力工作，否則就會 感到不公平、不合理而影響工作情緒。

公平理論說明，公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，報酬過高或過低都會使員工感到心理上的緊張、不安，就會被激勵而釆取 行動來消除和減少心理上的緊張和不安。

上世紀40年代的寶元通百貨公司的管理方法是：完全由考核結(jié)果來決定提升和受獎�？己说膬�(nèi)容包括“意志、才 能、工作、行動”四個方面，每半年評比一次，評比的依據(jù)主要是組長和門市糾察的日記，在日記中專設“人事”一欄， 每天記錄售貨員在這四方面的表現(xiàn)。組長以上和不屬于市售貨小組成的人員則由人事部門直接掌握考核。經(jīng)過這樣的考 核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級”的頂峰。主任級以上職員就是通 過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法就給人一種印象：凡是能力較強而又積極工作的，在寶元通必有出頭之日；凡是 考核成繢不好的人，絕無僥幸提升的可能；表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險。因為如此，寶元通規(guī)定每年將總盈 余的31. 5%分配給全體職工，在具體進行分配時才沒有發(fā)生多大的困難，使大家基本上無異議。而在平時工作中，員工均 是盡力而為，使得公司效益不斷增長。

充分利用激勵制度就可能極大地調(diào)動企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各頂工作的順利進行。要保證激勵制度的順利 執(zhí)行，就應當像寶元通一樣，不唯親，不唯上，不唯己，只唯實，公平處置。

公平感與不公平感都是一種社會心理現(xiàn)象。當一個人發(fā)現(xiàn)自己的收入與付出比例低于他人時，會產(chǎn)生不公平感；

但不同個體可能會有不同的心理反應，有的人認為“比上不足，比下有余”，自解自慰；有的人認為“比以前強多了”， 知足長樂；有的可能理智地提高增加報酬的要求；有的可能發(fā)泄不滿，謾罵中傷；有的可能要求辭職，另找公平。所有這 些情況，都會減弱組織或團體凝聚力，影響其成員的和極性，降低其貢獻。領導者的任務就是要盡可能縮小和消除員工的 不公平感。如果結(jié)果與投入的比率較低，就應該増加結(jié)果，減少投入；如果結(jié)果與投入的比率過高，就應該減少結(jié)果，増 加投入；如果不公平感是因為當事人誤解所產(chǎn)生，就應該給予解釋和克服�？傊�，要學會應用公平理論，在獎酬分配上盡 量做到公平合理。在一次宴會上，唐太宗對王琺說：“你善于鑒別人才，尤其善于評論。你不妨從房玄齡等人開始，都一一做些評 論，評-下他們的優(yōu)缺點，同時和他們互相比較-下，你在哪些方面比他們優(yōu)秀？”

王琺回答說：“孜孜不倦地辦公，一心為國操勞，凡所知道的事沒有不盡心盡力去做，在這方面我比不上房玄 齡。常常留心于向皇上直言建議，認為皇上能力德行比不上堯舜很丟面子，這方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外 帶兵打仗做將軍，又可以進入朝廷搞管理擔任宰相，在這方面，我比不上李靖。向皇上報告國家公務，詳細明了，宣布皇 上的命令或者轉(zhuǎn)達下屬官員的匯報，能堅持做到公平公正，在這方面我不如溫彥博。處理繁重的事務，解決難題，辦事井 井有條，這方面我也比不上戴青。至于批評貪官污吏，表揚清正廉署，疾惡如仇，好善喜樂，這方面比起其他幾位能人來 說，我也有一日之長。”唐太宗非常贊同他的話，而大臣們也認為王琺完全道出了他們的心聲，都說這些評論是正確的。

從王琺的評論可以看出唐太宗的團隊中，每個人各有所長；但更童要的是唐太宗能將這些人依其專長運用到最適 當?shù)穆毼�，使其能夠發(fā)揮自己所長，進而讓整個國家繁榮強盛。

未來企業(yè)的發(fā)展是不可能只依靠一種固定組織的型態(tài)而運作，必須視企業(yè)經(jīng)營管理的需要而有不同的團隊。所 以，每一個領導者必須學會如何組織團隊，如何掌握及管理團隊。企業(yè)組織領導應以每個員工的專長為思考點，安排適當 的位置，幷依照員工的優(yōu)缺點，做機動性調(diào)整，讓團隊發(fā)揮最大的效能。

經(jīng)理人員的任務在于知人善任，提供企業(yè)一個平衡、密合的工作組織。消除他們的不公平感。
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