企業(yè)沒有戰(zhàn)略管理,如同船舵失去方向
2017-03-01 09:44 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
經(jīng)營公司亦如此。但是,國際知名咨詢公司普華永道思略特近年來對高管持續(xù)開展的一項(xiàng)全球調(diào)研顯示:在4400名受訪者中,50% 以上表示其所在企業(yè)并不具備制勝戰(zhàn)略,約2/3的受訪者表示其所在企業(yè)的能力不足以支撐企業(yè)在市場中創(chuàng)造價(jià)值。在另一項(xiàng)有700余位高管參與的全球調(diào)研中,僅有8%的受訪者表示,企業(yè)最高負(fù)責(zé)人在戰(zhàn)略和執(zhí)行兩方面見長。
今天,讓我們看看如何將戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)相結(jié)合,遵守業(yè)務(wù)規(guī)矩、改變游戲規(guī)則,讓企業(yè)更加健康的發(fā)展。
1、忠于企業(yè)形象
“超級競爭者”企業(yè)忠于自己的形象,它們只會進(jìn)入自己具有“制勝權(quán)”的市場開展競爭,也就是自身形象和自身能力可以帶來優(yōu)勢的市場。
宜家、星巴克、樂高和Zara之所以知名,并不是因?yàn)槿魏我患a(chǎn)品,而是因?yàn)樗鼈兌紭淞⑵饛?qiáng)有力的整體企業(yè)形象,并憑借其獨(dú)特的業(yè)務(wù)方式給人留下了深刻的印象。你能成功地憑借同一形象拓展進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,一如海爾的家居設(shè)計(jì)和凈水服務(wù)、星巴克的速溶咖啡創(chuàng)新、蘋果的智能手機(jī)和iTunes商店、亞馬遜的云計(jì)算。你還能發(fā)現(xiàn)在哪些領(lǐng)域難以成功,如亞馬遜的Fire Phone手機(jī)或星巴克的熱早餐。
有時(shí),你需要擴(kuò)充自己的形象。跨越戰(zhàn)略到實(shí)施間鴻溝的理想切入點(diǎn),是確定形象中2~3種基本要素:清晰、有辨識度的價(jià)值主張,對其起到支撐作用的能力體系,相匹配的產(chǎn)品和服務(wù)組合。
你的價(jià)值主張
通過評估行業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)當(dāng)前能力,你能發(fā)現(xiàn)最有前景的價(jià)值主張。你無須追求每一個(gè)看似有回報(bào)的各類機(jī)遇,真正的著眼點(diǎn)在于自身的能力。請選擇戰(zhàn)略與實(shí)施間不存在鴻溝的領(lǐng)域開展競爭,因?yàn)槟阋丫邆鋺?yīng)對挑戰(zhàn)的技能。你所選擇的價(jià)值主張應(yīng)該滿足以下標(biāo)準(zhǔn):
● 得到企業(yè)優(yōu)勢的支撐,因此具備可行性。
● 創(chuàng)造的價(jià)值異于競爭對手,其他企業(yè)難以匹配或模仿。
● 雖然有部分在當(dāng)前不能兌現(xiàn),但長遠(yuǎn)看來屬于范疇之內(nèi);借助適當(dāng)?shù)?a href='http://m.sustainablelifeonearth.com/ceokecheng/2014032852.html' target='_blank'>投資和關(guān)注,可以建立所需的能力。
● 得到市場的青睞和響應(yīng)。
● 能夠帶來利潤。
● 即使是考慮到行業(yè)中可能發(fā)生的種種變化,也能保持關(guān)聯(lián)性。
你的能力體系
我們將能力定義為流程、工具、知識、技能和組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的巧妙結(jié)合。這些元素的結(jié)合,能持續(xù)穩(wěn)定地為業(yè)務(wù)帶來所期望的佳績。獨(dú)特的能力則更有針對性:企業(yè)所長、客戶所依、對手難敵。
能力體系由3~6種獨(dú)特的能力組成。例如,蘋果之所以出色,并不僅僅在于其天馬行空的設(shè)計(jì)能力,秘密在于各類能力的融合,包括發(fā)現(xiàn)潛在需求的客戶洞察力,整合技術(shù)(通常是其他企業(yè)首創(chuàng)的技術(shù),但蘋果能將其發(fā)揚(yáng)光大并加以改善)的能力,讓用戶界面直觀、優(yōu)雅、易于使用以及讓產(chǎn)品包裝精美的設(shè)計(jì)能力,覆蓋面直至客戶支持領(lǐng)域(零售店里的天才吧)的突破式創(chuàng)新能力。所有這些使得蘋果成為消費(fèi)者眼中默認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn),難以被其他價(jià)格較低的電腦和智能手機(jī)所取代,在產(chǎn)品推出后很長一段時(shí)間內(nèi)仍能帶來高額的利潤。
你的產(chǎn)品服務(wù)組合
對于產(chǎn)品服務(wù)組合的評估工作,應(yīng)該給予戰(zhàn)略匹配度和財(cái)務(wù)業(yè)績同樣重視的程度。最理想的狀態(tài)是,每個(gè)事業(yè)部中的每個(gè)人都以這種方式將戰(zhàn)略與實(shí)施聯(lián)系起來。
從能力匹配的角度看待產(chǎn)品服務(wù)組合時(shí),許多企業(yè)會發(fā)現(xiàn)有些產(chǎn)品服務(wù)并不符合企業(yè)形象,即使這些產(chǎn)品服務(wù)非常成功。因此,越來越多的企業(yè)開始剝離不符合其能力體系的業(yè)務(wù):如此一來,它們可以釋放出資金用于收購更加匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。
2、將戰(zhàn)略落實(shí)至日常
“超級競爭者”企業(yè)并不著眼于卓越的職能或外部標(biāo)桿,而是建立自己的流程和實(shí)踐方式。它們深知,如果每家企業(yè)的能力趨同,最終的結(jié)局將是大家在同一個(gè)市場中為不斷縮水的市場份額爭得頭破血流。這種認(rèn)識通常會延伸至整個(gè)企業(yè)。員工都敏銳地意識到為什么某種能力至關(guān)重要、自己如何為價(jià)值創(chuàng)造添磚加瓦。
盡管在細(xì)節(jié)層面需要視企業(yè)的情況而定,但有三種行為活動適用于所有企業(yè)。它們是:制定能力體系藍(lán)圖、打造能力和推廣能力。
制定能力體系藍(lán)圖
能力體系藍(lán)圖就是能力體系的詳細(xì)設(shè)計(jì)方案和架構(gòu),說明如何兌現(xiàn)價(jià)值,以及為何能兌現(xiàn)價(jià)值。如前所述,能力是所需人力、流程、技術(shù)和組織架構(gòu)的組合,此外還需要配套的計(jì)劃,詳細(xì)說明由哪些人開展能力模塊建議、建設(shè)工作的整體目標(biāo)和相差激勵(lì)政策,以及實(shí)施工作的時(shí)間表。
首席執(zhí)行官和戰(zhàn)略推進(jìn)團(tuán)隊(duì)在建設(shè)工作中必須親力親為。他們雖然不必參與詳細(xì)的規(guī)劃工作,但需要親自挑選相關(guān)人員負(fù)責(zé)監(jiān)督各項(xiàng)細(xì)節(jié),在有必要的情況下從外部招聘這些人才并保持密切的參與。這項(xiàng)工作不能簡單地委托給職能部門負(fù)責(zé)人,尤其是鑒于其中所涉及的大量利害關(guān)系和權(quán)衡取舍。
你或許會針對其他企業(yè)的工作內(nèi)容開展對標(biāo)分析,但請保持懷疑的態(tài)度:你可能被卷入并不適合企業(yè)自身情況的實(shí)踐中。但對于希望建立的能力,你可以從成功的企業(yè)身上汲取靈感,哪怕目標(biāo)企業(yè)來自別的行業(yè):蘋果的天才吧設(shè)計(jì)借鑒了麗思卡爾頓酒店的禮賓柜臺;樂高在重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈能力時(shí),借鑒了電子品行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),將部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給了偉創(chuàng)力——一家總部位于新加坡的電子品供應(yīng)商。
打造與眾不同的能力
此時(shí)此刻,你已經(jīng)具備了一套能力藍(lán)圖,你可能已經(jīng)組建了團(tuán)隊(duì)、指派了人員來建設(shè)各項(xiàng)能力,準(zhǔn)備將這些能力落實(shí)至日常。接下來,你需要開展哪些工作?
1、有針對性地干預(yù),重塑當(dāng)前能力。對于大多數(shù)企業(yè)而言,有針對性的干預(yù)并不陌生。每天,你都能發(fā)現(xiàn)商界人士在升級IT系統(tǒng)、調(diào)整考核指標(biāo)、晉升人員、實(shí)施新的培訓(xùn)或開展職能部門的重組。持續(xù)改善目前已經(jīng)成為大多數(shù)制造型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐方式,可以被視為階段性的干預(yù)。但是你要思考:這些活動究竟有多少致力于協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值主張?如果不是從戰(zhàn)略角度出發(fā),這種干預(yù)就毫無意義。
2、能力創(chuàng)新,打造競爭對手無法輕易復(fù)制的全新業(yè)務(wù)實(shí)踐。創(chuàng)新的動力或許始于藍(lán)圖制定階段:在考慮有待解決的問題時(shí),所需的能力應(yīng)運(yùn)而生。但通常情況下,創(chuàng)新并不會就此止步。新流程、新實(shí)踐和新技術(shù)的打造工作貫穿能力建設(shè)的始終,成為日常的一部分。“很多時(shí)候,我們并不是全面洞悉如何解決某項(xiàng)工程設(shè)計(jì)問題,”接受我們訪談的一位高能資深人士表示,“但我們會告訴客戶會在限期內(nèi)完成。因此,工程設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)需要在工作中發(fā)現(xiàn)答案。這個(gè)問題通常過去沒人能夠解決,但這能激發(fā)我們的斗志。”
3、能力驅(qū)動型并購,利用收購的業(yè)務(wù)提升能力。我們分析了全球范圍內(nèi)從2001年至2012年間所公布的540多宗大型交易中規(guī)模最大的60宗交易,發(fā)現(xiàn)交易主要分為三類。能力利用型交易著眼于能夠利用收購方能力體系的產(chǎn)品和服務(wù)。能力提升型交易著眼于彌補(bǔ)收購方能力體系上的短板。匹配度有限型交易通常以業(yè)務(wù)多元化為導(dǎo)向,旨在實(shí)現(xiàn)更高的增長率,很少與能力相差,也通常難言成功。大多數(shù)成效立竿見影的交易是能力利用型交易,以交易宣布后兩年內(nèi)的總股東回報(bào)計(jì)算,能力利用型交易比匹配度有限型高出14.2%。
能力體系的推廣
無論你身處哪個(gè)行業(yè)、企業(yè)規(guī)模如何,實(shí)現(xiàn)獨(dú)特能力的推廣都會是最艱巨但也是最重要的任務(wù)。每家企業(yè)都有著最適合自身情況的最佳方式,但究其核心,主要是兩大普遍的挑戰(zhàn)。其一,是突破職能領(lǐng)域的界限;其二,平衡兩種形式的知識:隱性(蘊(yùn)含于員工的習(xí)慣和行為中)和顯性(制度化、正式化)知識。
突破職能領(lǐng)域的界限。企業(yè)的職能模式可追溯至19世紀(jì)50年代,沿革至今,財(cái)務(wù)、人事、營銷、IT、法務(wù)和研發(fā)部門一直屹立不倒。職能部門模式也是許多企業(yè)苦于應(yīng)對從戰(zhàn)略到實(shí)施間的鴻溝的一大主要原因,它使得企業(yè)雜而不精。突破職能的限制,在組織架構(gòu)層面最普遍的解決方案是跨職能團(tuán)隊(duì):由相關(guān)部門的員工組成委員會來解決特定的問題。不幸的是,許多跨職能團(tuán)隊(duì)在提出解決方案時(shí),效果和效率都難以令人滿意,永久性的跨職能團(tuán)隊(duì)通常情況會好很多。
平衡隱性和顯性知識。在大多數(shù)企業(yè)中,用于獨(dú)特能力的運(yùn)營知識都是隱性知識。為了推廣此類知識,你必須將其轉(zhuǎn)化為顯性知識,以系統(tǒng)的方式記錄,輔以明確的使用說明;或者將其融入流程和技術(shù),以算法或藍(lán)圖的形式讓每個(gè)人都能利用這些知識出色地完成工作。
3、發(fā)揮企業(yè)文化的作用
“超級競爭者”企業(yè)的文化之間可能千差萬別,但它們所具備的文化都能為自己獨(dú)特的優(yōu)勢提供進(jìn)一步的強(qiáng)化作用。在這些企業(yè)中,員工在工作中投入情感,主動為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任,建立起難以復(fù)制的集體優(yōu)勢。這一點(diǎn)從員工談及其雇主時(shí)便可窺知一二:星巴克員工發(fā)自肺腑地?zé)釔劭Х燃翱Х葞熓降墓ぷ鞣諊桓咄▎T工堅(jiān)持不懈地解決復(fù)雜的技術(shù)問題并促進(jìn)在行業(yè)中的應(yīng)用,“即使是在備受懷疑時(shí)”。
如同隱性知識一樣,文化不能通過控制來加以管理,但其影響卻切實(shí)有形。“文化的力量如此之強(qiáng),”首位明確闡述企業(yè)文化概念的麻省理工學(xué)院教授埃德加·沙因(Edgar Schein)這樣寫道,“因?yàn)樗鼈兊倪\(yùn)轉(zhuǎn)總是超出我們的意識。”
如何建立起一套有助于跨越戰(zhàn)略與實(shí)施間鴻溝的企業(yè)文化?如果你已經(jīng)著手開展前兩項(xiàng)工作,即忠于企業(yè)形象和將戰(zhàn)略落實(shí)至日常,那么你可能已經(jīng)清楚地說明了企業(yè)文化如何反映了能力體系和價(jià)值主張,在能力建設(shè)和推廣方面的工作已經(jīng)契合了員工的專長。員工自然而然地增進(jìn)能力,尤其是在由一群技藝精湛的同事所組成的精英型組織中。
4、削減成本、發(fā)展壯大
與競爭對手相比,“超級競爭者”企業(yè)在重要的領(lǐng)域投入更多,并盡可能地減少其他方面的投資。根據(jù)活動的類型及其與獨(dú)特的能力體系間的關(guān)系,各項(xiàng)支出可以分為四類。
第一類是差異化能力,此類活動帶著你需要做得比任何一家企業(yè)都更為出色的少數(shù)領(lǐng)域,從而將價(jià)值主張發(fā)揮到極致。盡可能滿足它們的投資需求,使其有足夠的資金用于單點(diǎn)干預(yù)、能力創(chuàng)新、能力建設(shè)相關(guān)的收購,以及在整個(gè)企業(yè)層面的推廣。我們認(rèn)為,這種能力在一家典型企業(yè)花掉了20%-30%的成本,事實(shí)上你應(yīng)該在這方面投入40%-60%的錢。
第二類是必備能力,是企業(yè)要在業(yè)內(nèi)活下來必須具備的,但不是差異化能力。每個(gè)行業(yè)都有自己的必備能力,業(yè)內(nèi)人士都心知肚明,但通常不為外界所知曉。我們認(rèn)為,這種能力在一家典型企業(yè)花掉了20%-30%的成本,事實(shí)上你應(yīng)該在這方面投入15%-25%的錢。
第三類是基本能力。這些基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)僅僅是為了維持運(yùn)營,法務(wù)、行政和設(shè)施成本通常歸為此類。這些成本應(yīng)該經(jīng)受嚴(yán)格的審查和定期的調(diào)整,不斷發(fā)現(xiàn)如何提高效率。我們認(rèn)為,這種能力在一家典型企業(yè)花掉了15%-30%的成本,事實(shí)上你應(yīng)該在這方面投入10%-20%的錢。
第四類是毫無價(jià)值的成本。此類成本對于業(yè)務(wù)沒有任何實(shí)際的貢獻(xiàn),卻會體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)表中。在有些極端的案例中,我們發(fā)現(xiàn)此類支出占出企業(yè)預(yù)算的四成。幾乎在每家企業(yè)中都能看到某些明顯的上榜候選:曾經(jīng)重要的某個(gè)管理層級、不再需要的內(nèi)部審核流程、在某個(gè)國家中維護(hù)的幾處辦公大樓(但沒人決定哪些辦事處需要關(guān)閉),或者未能充分利用的公司商務(wù)飛機(jī)。這部分成本應(yīng)該盡力削減為0。
5、塑造未來
有些成功的企業(yè)因?yàn)槌撩杂谶^去的輝煌而陷入困境,但“超級競爭者”企業(yè)普遍努力地避免自滿情緒。我們研究的企業(yè),有些盡管曾大獲成功,但仍然遭遇過生存危機(jī):1997年的蘋果和2002年的樂高都曾幾近破產(chǎn);星巴克曾經(jīng)在2009年陷入衰退,但各家企業(yè)都走出了困境,并將價(jià)值主張和能力體系帶到了全新的高度。
如這些企業(yè)一樣,你能以至少三種獨(dú)特的方式塑造屬于自己的未來。
優(yōu)化、創(chuàng)新和拓展能力體系,變得更為熟練,以現(xiàn)有的差異化為基礎(chǔ)并將其發(fā)揚(yáng)光大。價(jià)值主張永無止境,能力體系總有提升的空間。海爾就是這樣一家牢記該原則并將其落實(shí)至日常的典型企業(yè):海爾打造起解決方案提供商這一形象,首先確保一貫的品質(zhì),然后進(jìn)軍小眾產(chǎn)品,然后建立全球布局,目前正開展數(shù)字化創(chuàng)新和服務(wù)。各項(xiàng)舉動都井然有序。其企業(yè)文化極大地有助于避免自滿。
利用客戶洞察創(chuàng)造出新需求,創(chuàng)造出能夠定義客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù),并且顛覆競爭對手的業(yè)務(wù)。那些創(chuàng)造需求的企業(yè),開創(chuàng)了網(wǎng)上音像店(蘋果)、自助零售業(yè)態(tài)(宜家)和無線寬帶(高通),所有這些都發(fā)生在企業(yè)發(fā)展的成熟階段。這些企業(yè)密切關(guān)注消費(fèi)者,事實(shí)上,它們走在了消費(fèi)者需求前面。
走在行業(yè)前列,圍繞自身優(yōu)勢,成為超級競爭者:企業(yè)的價(jià)值主張和能力體系會根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢來定義周圍的商業(yè)生態(tài)體系。亞馬遜重塑了圖書出版行業(yè),全盛時(shí)期的麥當(dāng)勞為許多連鎖餐廳帶來了靈感,高通的創(chuàng)新使得其他電信企業(yè)緊緊圍繞著自己所創(chuàng)立的標(biāo)準(zhǔn)。這些市場領(lǐng)軍者之所以受到追捧和學(xué)習(xí),并不單純因?yàn)樗鼈兊哪芰,更多的是因(yàn)槠鋵χ車髽I(yè)的影響力。它們會一步步地引領(lǐng)著行業(yè)格局朝著有利于自身的方向發(fā)展。
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