未來:重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯
2017-02-28 08:14 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
當(dāng)前,不良率的快速攀升、利潤率的急速下降、風(fēng)險管理難度的突然加大,都是中國的銀行家之前從沒遇到的。在這種經(jīng)營環(huán)境下,如何發(fā)揮戰(zhàn)略管理對業(yè)務(wù)發(fā)展的科學(xué)布局和精準(zhǔn)制導(dǎo)作用,是一個需要從方法論上探討的深刻問題。我們認(rèn)為,需要從以下五個層面重塑商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的基本邏輯:
第一,改變過去追隨他人、順從經(jīng)驗、無視客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律的感性決策習(xí)慣,建立獨立思考、尊重現(xiàn)實、重視宏觀經(jīng)濟(jì)研究的科學(xué)決策體系。
由于歷史條件所限,中國的商業(yè)銀行還沒有經(jīng)歷過一次完整的經(jīng)營周期,加上固有的政府兜底和國家信用背書理念,大部分商業(yè)銀行對經(jīng)濟(jì)周期缺乏足夠的敏感,在制定戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措時,對未來的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境考慮不足,制定的目標(biāo)和舉措往往超出經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的承載能力,造成較大的戰(zhàn)略偏離和戰(zhàn)略風(fēng)險。因此,商業(yè)銀行制定戰(zhàn)略時應(yīng)該具有獨立思考能力,洞悉宏觀經(jīng)濟(jì)變動沖擊商業(yè)銀行經(jīng)營績效的作用機(jī)制,使銀行個體的戰(zhàn)略規(guī)劃與中國經(jīng)濟(jì)未來發(fā)展趨勢相適應(yīng)。下圖按照杜邦分解的方法建立了未來幾年宏觀經(jīng)濟(jì)變動對商業(yè)銀行的沖擊傳導(dǎo)機(jī)制。
第二,改變過去強調(diào)中國特殊性、無視銀行基本經(jīng)營規(guī)律的傲慢思維,按照現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進(jìn)理念推動經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型,全面提高專業(yè)化、精細(xì)化和集約化水平。
在中國銀行業(yè)黃金發(fā)展時期,規(guī)模和利潤年均增速超過20%,使得按照“土辦法”經(jīng)營銀行的銀行家們產(chǎn)生了自負(fù)和傲慢的錯覺,將宏觀經(jīng)濟(jì)全面繁榮的周期和趨勢性貢獻(xiàn)歸入中國銀行業(yè)自身的努力,尤其是將中國特色的利差保護(hù)、關(guān)系營銷和規(guī)模驅(qū)動等因素的成功,視為對現(xiàn)代商業(yè)銀行一般經(jīng)營規(guī)律和科學(xué)管理方法的超越。但是,隨著宏觀經(jīng)濟(jì)快速下行,周期性和趨勢性貢獻(xiàn)消失或轉(zhuǎn)為負(fù),特色的方法和手段已經(jīng)滿足不了客戶日益升級的金融服務(wù)需求,經(jīng)營管理上的捉襟見肘立即顯現(xiàn),現(xiàn)代化管理創(chuàng)造利潤已經(jīng)不是一個口號。在這種情況下,未來的戰(zhàn)略規(guī)劃和頂層設(shè)計,必須充分借鑒和學(xué)習(xí)現(xiàn)代商業(yè)銀行的先進(jìn)管理理念和方法,在組織架構(gòu)、風(fēng)險管理、資本管理、人力資源管理等方面,運用前沿的管理方法和技術(shù)。
第三,改變過去重視業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和輕視客戶定位、管理轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略,建立差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略的“三位一體”大戰(zhàn)略體系。
按照邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略理論,戰(zhàn)略分為三類,分別為差異化戰(zhàn)略、客戶聚焦戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略,這三大戰(zhàn)略各有其適用情形和組織條件。從理論上來看,商業(yè)銀行最應(yīng)該采取的是低成本戰(zhàn)略,其次是客戶聚焦戰(zhàn)略,最難采取的是差異化戰(zhàn)略。然而,從前面的分析我們已經(jīng)看到,過去十幾年以來,大部分商業(yè)銀行的戰(zhàn)略都錯誤的聚焦到差異化戰(zhàn)略上來,忽視商業(yè)銀行監(jiān)管嚴(yán)格、產(chǎn)品無專利權(quán)保護(hù)、模式容易復(fù)制等條件對差異化戰(zhàn)略的制約,而需要重視的低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略則關(guān)注不足。在未來,商業(yè)銀行需要將戰(zhàn)略選擇重點放到低成本戰(zhàn)略和客戶聚焦戰(zhàn)略上來,從組織改造、流程優(yōu)化、管理的精細(xì)化和集約化轉(zhuǎn)型等入手建立低成本戰(zhàn)略;從客戶細(xì)分、市場定位、戰(zhàn)略性退出等方面入手,選擇做什么、不做什么,將主要的資源聚焦到某類客戶、某個戰(zhàn)場上進(jìn)行集中攻堅、飽和打擊,建立足以體現(xiàn)自身局部和縱深優(yōu)勢的客戶聚焦戰(zhàn)略。
第四,改變過去重視規(guī)劃 “講故事”,輕視戰(zhàn)略落地執(zhí)行,從組織保障、資源配置、考核機(jī)制和項目管理等入手建立“全面戰(zhàn)略管理體系”。
前面已經(jīng)提到,中國商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理的最大弊病就是重規(guī)劃、輕執(zhí)行,這有其客觀原因。一方面,在經(jīng)營形勢較好,短期財務(wù)收益突飛猛進(jìn)的情況下,強行將資源配置到短期相對難見效益的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)上,在全行將遇到較大的阻力。另一方面,戰(zhàn)略是一個復(fù)雜精細(xì)的工程,也是一個“奢侈品”,需要綜合能力和專業(yè)能力都較強的人才,也需要大量的資源投入,這些都增加了管理層推動戰(zhàn)略落地執(zhí)行的決心和意愿。當(dāng)前時段,我們認(rèn)為是推動戰(zhàn)略管理落地實施的“黃金時間窗口”:經(jīng)營壓力已經(jīng)開始倒逼商業(yè)銀行重視戰(zhàn)略實施,但同時還有一定的冗余資源用來投入到戰(zhàn)略中來。因此,抓住這個時間窗口,建議一把手掛帥的戰(zhàn)略管理小組,制定推動戰(zhàn)略實施的財務(wù)預(yù)算和人員分配,建立具有硬約束的人力資源考核機(jī)制,并按規(guī)劃分解任務(wù)建立重點項目執(zhí)行小組,從總體上組建全面戰(zhàn)略管理體系,切實推動戰(zhàn)略的落地實施。
第五,改變過去戰(zhàn)略管理短平快的“成功學(xué)”情結(jié),樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心。
與其他管理活動一樣,戰(zhàn)略管理的最終目的是為股東創(chuàng)造價值,評價戰(zhàn)略的最終標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然也是綜合效益的提升。但是,戰(zhàn)略管理區(qū)別于一般管理活動的核心之處在于,前者是一種類似的“種樹”行為,“桃三杏四梨五年”,每一個戰(zhàn)略舉措都存在一定的“投入-產(chǎn)出”周期,因此那些認(rèn)為戰(zhàn)略是捷徑和竅門,戰(zhàn)略能“畢其功于一役”,戰(zhàn)略當(dāng)期落地就能當(dāng)期見效的“成功學(xué)”思維是錯誤的。恰恰相反,戰(zhàn)略不是策略,其本身是一個有利于長期發(fā)展、基業(yè)長青,甚至難以用財務(wù)數(shù)據(jù)衡量的長遠(yuǎn)投入。因此在戰(zhàn)略管理過程中,擯棄短平快的策略思維和“成功學(xué)”情結(jié),樹立“結(jié)硬寨、打呆賬”的戰(zhàn)略定力和耐心,在持久戰(zhàn)和攻堅戰(zhàn)中將戰(zhàn)略管理進(jìn)行到底,才能真正顯現(xiàn)戰(zhàn)略管理的價值和意義。另外,這也對戰(zhàn)略管理人才的個人素養(yǎng)和氣質(zhì)提出了較高的要求。
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