戰(zhàn)略是取舍，幫你克服人性的貪婪！

導語

 

戰(zhàn)略不是確定一個目標，戰(zhàn)略不是一項運營活動，戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍，“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。戰(zhàn)略就是決定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更為重要。愿景與目標、戰(zhàn)略定位、致勝邏輯與行動計劃，這四個核心要素是任何一個企業(yè)制定戰(zhàn)略時都必須思考的關鍵問題。

 

1、戰(zhàn)略的本質(zhì)是取舍

 

1996年波特在他的《什么是戰(zhàn)略》中提出：運營效益不等于戰(zhàn)略，指出大量的管理工具和技巧如全面質(zhì)量管理、標桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等都只是提高了運營效益，而不是戰(zhàn)略思考。

 

在實踐中，運營效益和戰(zhàn)略兩個概念常常被人混淆。戰(zhàn)略事關企業(yè)未來的發(fā)展方向，戰(zhàn)略定位意味著取舍。戰(zhàn)略的本質(zhì)就是取舍：“取”就是做什么，“舍”就是不做什么。戰(zhàn)略說穿了就是決定做什么和不做什么，而“不做什么”比“做什么”更重要。商業(yè)世界誘惑無處不在，取舍需要我們克服人性中的貪婪，在看似無限多的選擇中守住自己的能力圈。

 

2、戰(zhàn)略為公司提供了統(tǒng)一的語言系統(tǒng)

 

戰(zhàn)略的實踐意義，首先在于戰(zhàn)略為公司提供了統(tǒng)一的語言。當一個企業(yè)由小工廠，逐步成長為一個多產(chǎn)品、多行業(yè)的大型企業(yè)乃至企業(yè)集團時，企業(yè)的組織會變得無比復雜。

 

這種復雜不僅表現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部流程、業(yè)務范圍、環(huán)境關系等方面，也體現(xiàn)在公司戰(zhàn)略和描述戰(zhàn)略的語言。當一個公司變得越來越復雜時，公司的戰(zhàn)略要用一句話說清楚已經(jīng)很難了。

 

在這種情況下，公司的不同部門、不同業(yè)務單位往往用完全不同的語言說話，或者說的是同一個詞，但含義卻大相徑庭。這種現(xiàn)象必然增加企業(yè)有效管控的難度，難以做到“力出一孔”，從而使企業(yè)預定的戰(zhàn)略目標遙不可及。

 

3、戰(zhàn)略的定義

 

那么，到底什么是戰(zhàn)略？正如“一千個人眼里有一千個哈姆雷特“，每本書都有一個自己的定義，每個人都可以給出自己的答案。對于戰(zhàn)略，可這樣定義：戰(zhàn)略是一個組織長期的發(fā)展方向和范圍，它通過在不斷變化的環(huán)境中調(diào)整資源配置來取得競爭優(yōu)勢，從而實現(xiàn)利益相關方期望。制定戰(zhàn)略需要從組織管理的整體去考慮，考慮的是組織發(fā)展長期方向，戰(zhàn)略最終目的是在競爭中獲取某些優(yōu)勢。

 

4、戰(zhàn)略的四大核心要素

 

但是和定義相比，戰(zhàn)略的組成要素更加重要。戰(zhàn)略包括四大核心要素，分別是：愿景與目標、戰(zhàn)略定位、致勝邏輯與行動計劃。這些是任何一個企業(yè)制定戰(zhàn)略時都必須思考的關鍵問題。

 

愿景與目標

 

戰(zhàn)略必須包含使命、愿景和目標，使命與愿景是企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃的起點。使命描述了“我們是誰，在做什么，為什么這么做？”；愿景描述了“我們要去哪里？”；公司目標是未來3-5年左右推動公司業(yè)務經(jīng)營的可量化的明確目標。愿景是企業(yè)利益相關者本質(zhì)訴求的整合；而戰(zhàn)略目標必須符合SMART原則。

 

在實踐中，企業(yè)最容易犯的錯誤是把公司的、使命、愿景或目標（例如“行業(yè)第一”“技術領先”等等）簡單地等同于戰(zhàn)略，以為有了目標就等于有了戰(zhàn)略。

 

20世紀90年代以后，隨著技術創(chuàng)新加速，企業(yè)競爭加劇、顧客需求多樣化，不確定性對企業(yè)管理的挑戰(zhàn)越來越大，“愿景驅(qū)動型管理”應運而生。愿景驅(qū)動型戰(zhàn)略之所以成為熱點（尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)），是因為行業(yè)的快速變化導致現(xiàn)有的分析工具已經(jīng)無法準確預測傳統(tǒng)框架下決定進出一個行業(yè)所必須了解的參數(shù)：市場規(guī)模、增長速度、競爭格局等等。在這種情況下，投資決策很多時候都是基于愿景，基于“初心”，例如阿里集團上馬阿里云業(yè)務。

 

戰(zhàn)略定位

 

戰(zhàn)略定位主要回答“做什么？”“不做什么？”等根本問題，是決定“賽道”的問題。戰(zhàn)略定位，實際上就是企業(yè)“要做”的事情。在思考經(jīng)營邊界時，不能把“我想做什么”簡單等同于戰(zhàn)略定位，科學的戰(zhàn)略定位是“可做”（取決于外部環(huán)境）、“能做”（取決于資源和能力）、“想做”（取決于使命和愿景）以及“該做”（取決于社會責任）四者的結(jié)合。

 

戰(zhàn)略定位決定了公司的經(jīng)營方向（包括行業(yè)、價值鏈、地域、客戶等），一旦決定，短期不要輕易改變。

 

致勝邏輯

 

致勝邏輯是戰(zhàn)略的精髓。如果說戰(zhàn)略定位解決了“賽道”問題，致勝邏輯則解決了“贏的原因”。邏輯上行的通，現(xiàn)實中可能會行不通，但是邏輯上行不通，實踐中很少行的通（有例外的情況，但是從長期來看仍然符合邏輯）。

 

做正確的事比正確的做事更加重要，事前想通“致勝邏輯”比事后碰壁總結(jié)經(jīng)驗教訓成本低很多。一套完善的“致勝邏輯”源于企業(yè)的整體優(yōu)勢，是企業(yè)所有運營活動的有機組合，而不是其中的某幾項運營活動。

 

行動計劃

 

被譽為戰(zhàn)略中的“戰(zhàn)略家”理查德·魯梅爾特在其著作《好戰(zhàn)略壞戰(zhàn)略》中指出，“好戰(zhàn)略”的核心要素之一是“連貫性行動”，即為落實指導性方針而采取的具有協(xié)調(diào)性的行動計劃。戰(zhàn)略中的行動計劃，不是沒有章法的沒有內(nèi)在邏輯關系的活動，而是資源配置、指導方針和具體步驟方面必須具有高度的一致性。

 

“一致性”是戰(zhàn)略的靈魂。不同企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略，本身沒有對錯，從選擇角度來看也沒有高下之分，選擇“低成本”或者“差異化”都有可能贏得競爭優(yōu)勢。

 

但是選擇了特定的戰(zhàn)略之后，內(nèi)部的組織體系、運營活動、人才選擇、考核制度等所有的一切一定要匹配戰(zhàn)略，例如一家依靠成本優(yōu)勢取勝的公司其組織機構(gòu)應該是簡單的（例如直線制），也不提倡過于復雜的績效考核，等等。