HR做好這點(diǎn)，不必?fù)?dān)心人才離職

很多HR被人才離職搞得頭都大了，也沒(méi)辦法緩解人才的離職。

 

但其實(shí)，我們?cè)陬A(yù)防人才離職的同時(shí)，也可以思考怎么樣讓人才就算離職了，也還是可以繼續(xù)為我們創(chuàng)造價(jià)值。

 

我們首先思考一下，企業(yè)為什么要做人才離職管理？

 

一是爭(zhēng)取讓有可能留下的人才留下；

 

二是讓不愿意留下或不該留下的人才不要帶著情緒離開(kāi)；

 

三是通過(guò)離職員工反饋出的問(wèn)題，使企業(yè)的流程或制度得到改善。

 

其實(shí)還有一個(gè)更重要的作用，就是人才離職之后，能夠繼續(xù)為企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值。一家公司對(duì)已經(jīng)離職人才的態(tài)度和管理，能夠看出這家公司的格局。

 

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2014年11月27日上午，阿里巴巴召開(kāi)了一個(gè)讓國(guó)內(nèi)許多大型企業(yè)震驚的會(huì)議——離職員工大會(huì)。這個(gè)會(huì)議聚集了2000名曾經(jīng)在阿里服務(wù)的員工，其中最遠(yuǎn)有美國(guó)趕來(lái)的。

 

馬云在這個(gè)大會(huì)說(shuō)：“你們?nèi)ヲv訊、京東，阿里不會(huì)生氣。只希望你把阿里‘讓天下沒(méi)有難做的生意’的使命感帶過(guò)去。阿里的工號(hào)是保留的，每個(gè)工作過(guò)的員工都有自己的工號(hào)，哪怕只工作過(guò)1天。我一直相信，會(huì)有這么一天，外面的阿里人比公司里的多。”

 

領(lǐng)英（LinkedIn）的創(chuàng)始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）在《聯(lián)盟》（The Alliance: Managing Talent in the Networked Age）這本書(shū)中提出，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)與員工之間應(yīng)該從商業(yè)交易轉(zhuǎn)變?yōu)榛セ蓐P(guān)系，需要建立起一種互惠互利、共生共贏的結(jié)盟關(guān)系。

 

企業(yè)應(yīng)該告訴員工，“只要你忠誠(chéng)于客戶(hù)價(jià)值、為公司創(chuàng)造更多的價(jià)值，公司就會(huì)讓你收獲更多”。員工也可以告訴企業(yè)，“如果公司幫助我發(fā)展我的事業(yè)，我也會(huì)盡我所能幫助公司發(fā)展壯大。”

 

企業(yè)與員工的關(guān)系應(yīng)該更像是劇組和演員的關(guān)系。雙方在合同期內(nèi)時(shí)，可以相互合作、信守合約。合同到期后，彼此可以繼續(xù)合作，也可以不再合作。但是即便不合作，企業(yè)和人才之間也可以保持著持續(xù)的聯(lián)系和良好的關(guān)系。

 

著名的麥肯錫公司（McKinsey & Company）的許多業(yè)務(wù)都是由自己的前員工牽線(xiàn)搭橋的。麥肯錫公司把員工離職當(dāng)成是“畢業(yè)離校”，他們?yōu)榍皢T工建立了一個(gè)名字叫“麥肯錫校友錄”的信息庫(kù)，麥肯錫會(huì)定期更新他們的職業(yè)變動(dòng)情況，繼續(xù)保持著良好的關(guān)系。

 

而這些曾經(jīng)離開(kāi)麥肯錫的人，他們活躍在各行各業(yè)，成為了不同領(lǐng)域的精英人才，其中有很多后來(lái)成為了 CEO、高管、教授或政治家。他們會(huì)繼續(xù)為老東家提供寶貴的信息、情報(bào)、人脈，會(huì)直接或間接促成訂單，為麥肯錫的發(fā)展做出了巨大的貢獻(xiàn)。

 

另一家有類(lèi)似做法的公司是貝恩公司（Bain Capital），這家公司的人力資源部設(shè)立了專(zhuān)人負(fù)責(zé)“前雇員業(yè)務(wù)”。這位專(zhuān)員會(huì)定期跟蹤貝恩前雇員的生涯變化，會(huì)定期與他們聯(lián)絡(luò)，告訴他們貝恩公司的最新進(jìn)展，會(huì)組織、邀請(qǐng)他們參加聚會(huì)活動(dòng)。

 

貝恩公司的執(zhí)行董事湯姆·蒂爾尼（Tom Tierney）曾說(shuō)過(guò)：“人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人才，而這些人往往也是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè)，使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為能永遠(yuǎn)留住人才，那是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后，繼續(xù)保持與他們的聯(lián)系，把他們變成擁護(hù)者、客戶(hù)或商業(yè)伙伴。”

 

世界一流的設(shè)計(jì)和建筑公司甘斯勒公司的創(chuàng)始人甘斯勒（Gensler）說(shuō)：“人們?cè)诼殬I(yè)生涯的某個(gè)時(shí)候會(huì)因?yàn)楦魇礁鳂拥睦碛呻x開(kāi)我們。比如‘我想去一家小公司干干’或者‘我想住在郊區(qū)’等等。如果他們是優(yōu)秀的，如果他們?yōu)榱藢W(xué)習(xí)新事物而去，那么，竭力留住他們是不值得的。但我們努力保持與大家的關(guān)系，因?yàn)樗麄冎性S多人最后可能決定回來(lái)。而且回頭的員工將成為我們最忠心的員工，他們回來(lái)后會(huì)令人難以置信地投入工作中。”

 

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與這些著名的國(guó)外企業(yè)類(lèi)似，除阿里外，國(guó)內(nèi)的許多企業(yè)也組織了官方或非官方的離職員工聯(lián)盟，比如百度公司的“百老匯”、騰訊公司的“單飛企鵝俱樂(lè)部”和“南極圈”、美的公司的“北美洲”、南方報(bào)業(yè)集團(tuán)的“南友圈”。

 

這些社群建立的初衷原本是以聯(lián)絡(luò)感情、嫁接資源為目的，隨著人數(shù)增多，逐漸形成了一個(gè)個(gè)很有特色的社群。2014年，“南極圈”的創(chuàng)始人潘國(guó)華甚至把南極圈注冊(cè)為公司。騰訊的網(wǎng)點(diǎn)通開(kāi)放平臺(tái)、應(yīng)用寶、“200億流量”分發(fā)活動(dòng)等都向“南極圈”成員傾斜，并投資了“南極圈”。

 

此外，網(wǎng)易、盛大、人人網(wǎng)、新浪、TCL、小米、搜狐、搜狗、金山、獵豹、華為、清科、巨人、1號(hào)店、房多多、開(kāi)心網(wǎng)、趕集網(wǎng)、Hao123、同程旅游、飛信、中國(guó)移動(dòng)等這些公司也都有自己的離職員工聯(lián)盟。離職后的優(yōu)質(zhì)人才同樣是社會(huì)所需要的，當(dāng)他們能夠有方式聚集在一起的時(shí)候，必將產(chǎn)生具大的商業(yè)價(jià)值。

 

許多離職員工會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)，有做原來(lái)公司上下游產(chǎn)業(yè)的、有做互補(bǔ)產(chǎn)業(yè)的、有做競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)業(yè)的，這種優(yōu)秀人才的流失讓許多公司都非常頭疼。可如果公司能夠在他們離職創(chuàng)業(yè)前做些什么，甚至鼓勵(lì)內(nèi)部員工創(chuàng)業(yè)，也許會(huì)收到很好的效果。

 

比如，2016年4月， Google公司開(kāi)始建立內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area 120，這個(gè)計(jì)劃將允許員工研發(fā)自己感興趣的項(xiàng)目。員工可以申請(qǐng)加入孵化器，如果員工的項(xiàng)目獲批，Google將允許員工成立公司，并投資自己?jiǎn)T工的新項(xiàng)目。微軟公司（Microsoft）也有類(lèi)似的項(xiàng)目，叫微軟車(chē)庫(kù)（The Microsoft Garage）。

 

海爾打造的“眾創(chuàng)空間”，也是同樣的原理。海爾公司的設(shè)想是未來(lái)公司有三種人，平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客。海爾的目標(biāo)是變?yōu)橐粋�(gè)平臺(tái)型企業(yè)，原來(lái)在冊(cè)的員工變?yōu)?ldquo;在線(xiàn)員工”，根據(jù)用戶(hù)訂單“按單聚散”、自主經(jīng)營(yíng)。利用這種方式，海爾也將不僅局限于“在線(xiàn)員工”，還可以吸引并利用更多的社會(huì)資源。

 

正確的認(rèn)識(shí)人才離職管理，是把思維由“雇傭”向“結(jié)盟”轉(zhuǎn)變，把“打工”向“交往”轉(zhuǎn)變，把“離職”向“暫別”轉(zhuǎn)變。

 

根據(jù)優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，要做好離職以后人才的管理，我們可以做好這四點(diǎn)：

 

1.建立離職員工的人才庫(kù)，定期更新；

2.與離職員工保持溝通，并建立持續(xù)、良好的關(guān)系；

3.與離職員工分享公司近期取得的發(fā)展與進(jìn)步；

4.為在職或離職員工打造創(chuàng)業(yè)孵化器。

 

企業(yè)一定要正確的對(duì)待人才離職，與其用傳統(tǒng)的思維、固執(zhí)的心態(tài)、僵化的態(tài)度去看待這件事，不如接受這種流動(dòng)，用更加開(kāi)放的態(tài)度、更加包容的心態(tài)去激活離職員工這筆隱形的資產(chǎn)。