商業(yè)模式的綜合制造的制高點(diǎn)

云龍點(diǎn)評：上篇文章我們提到商業(yè)模式的產(chǎn)品制高點(diǎn)，我們提到了華為通信產(chǎn)品，提到了稻盛和夫的京瓷公司，華為在通信產(chǎn)品現(xiàn)在已經(jīng)是世界第一，京瓷在電子子瓷器也是世界第一，因此他們的商業(yè)模式的建立就有了產(chǎn)品的制高點(diǎn)，就可以放開手腳與更多的合作者合作，以開放的心態(tài)吸納更多資源，為商業(yè)模式構(gòu)建建立利益相關(guān)者的合作。（來自公眾號：價值洞見）

 

今天我們來看一下商業(yè)模式的制造業(yè)的制高點(diǎn)，一個典型案例：海爾。最近海爾發(fā)生了一個大事件，就是收購美國通用電器，以56億美元的收購震驚世界，收購沒有那么簡單，有來自于國際實力雄厚的大公司伊萊克斯、三星、LG、美的等競爭對手，最后還是被海爾拿下。

 

我們通過這個案例來看什么是制造業(yè)最高點(diǎn)，海爾以家電綜合制造業(yè)的絕對龍頭企業(yè)，雖然在國內(nèi)某些領(lǐng)域可能不如其他制造業(yè)，比如空調(diào)不如格力和美的，但是在冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、家電綜合制造領(lǐng)域首屈一指，海爾還在國際化方面早有布局，目前已經(jīng)是國際化的大公司。

 

海爾的發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)歷了四個階段：第一個階段為名牌戰(zhàn)略，第二個階段是多元化戰(zhàn)略，第三個階段是國際化戰(zhàn)略，第四個階段是全球化品牌戰(zhàn)略，專注于家電行業(yè)深耕細(xì)作30多年，才有了今天的成就。

第一個階段主要是產(chǎn)品的升級改造，大家都知道張瑞敏有一個砸冰箱事件，為了產(chǎn)品，不惜砸掉不合格產(chǎn)品，可見其改革意志。第二個階段多元化階段，海爾圍繞家電產(chǎn)業(yè)開發(fā)了電風(fēng)扇、洗衣機(jī)、冰箱、空調(diào)等領(lǐng)域，形成了多元化發(fā)展戰(zhàn)略，海爾又上升了一個臺階。第三個階段海爾開始走向海外，在海外先設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，銷售海爾的家電產(chǎn)品，主要是以銷售國家化為主，后面逐步過渡到制造和物流的海外發(fā)展，形成品牌發(fā)展的基石。第四個階段圍繞海爾的品牌戰(zhàn)略，發(fā)展制造、技術(shù)、全球供應(yīng)鏈，提升品牌內(nèi)涵，為其合作伙伴的加入奠定了商業(yè)模式的基石，就是因為其制造綜合水平更加高效，因此才能在全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展中勝出。

 

我們通過海爾的案例看出，每個企業(yè)的商業(yè)模式建立都需要其制高點(diǎn)�；蛟S是產(chǎn)品制高點(diǎn)，比如華為手機(jī)，是一款極致的產(chǎn)品，或許是京瓷的電子瓷器元件，是一款極致的產(chǎn)品；或許是綜合制造業(yè)的制高點(diǎn)，比如海爾；或許是互聯(lián)網(wǎng)平臺的制高點(diǎn)，比如阿里的綜合電商平臺，京東的3C電商平臺；或許是技術(shù)的制高點(diǎn)，比如高通的通信專利；或許是服務(wù)的制高點(diǎn)，比如海底撈的服務(wù)；或許是用戶生態(tài)制高點(diǎn)，比如樂視就是以用戶生態(tài)的極致體驗為制高點(diǎn)，去建立了獨(dú)有的商業(yè)模式。

 

如果從商業(yè)模式角度思考，樂視的商業(yè)模式確實非常值得我們研究，因為樂視的商業(yè)模式就是基于未來定義當(dāng)下，更具前瞻性，這個或許很多人要多少年以后才能理解，我是看到了樂視生態(tài)的威力，用戶生態(tài)的打造更需要企業(yè)家的綜合能力：比如商業(yè)模式創(chuàng)新能力、資本運(yùn)作能力、人才引進(jìn)能力、知本運(yùn)作能力--知識產(chǎn)權(quán)專利等知識成果，樂視的生態(tài)更加開放，其核心就是生態(tài)價值，屬于開放的生態(tài)，封閉核心價值（來自公眾號：價值洞見）

 

如果您能理解了共享經(jīng)濟(jì)的商業(yè)本質(zhì)，商業(yè)模式的商業(yè)本質(zhì)，知識產(chǎn)權(quán)的商業(yè)本質(zhì)，那么就更容易理解為什么生態(tài)模式具有未來的殺傷力。

 

張瑞敏說過一句話，我覺得很有哲理：沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)，每個企業(yè)的成功是基于時代的特征，制造業(yè)的機(jī)會就是上一代企業(yè)家的時代機(jī)會，那么未來的機(jī)會可能就是在商業(yè)模式。

 

管理學(xué)大師說過：當(dāng)今企業(yè)間的競爭不是產(chǎn)品間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭。一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制。明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會遇到麻煩。對所發(fā)生的事感到吃驚是危險的，哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險。 沒有人能夠左右變化，惟有走在變化之前。

 

我認(rèn)為，管理學(xué)大師德魯克上面的這句話就隱含了對于商業(yè)模式的思考，基于未來的趨勢去思考你的用戶在哪里，基于你擁有的資源和可接住的資源與能力去思考你的商業(yè)模式，走在別人的前面，自然就是擁有未來更多的商業(yè)空間，當(dāng)下的競爭已經(jīng)不是當(dāng)下的競爭，而是基于未來的競爭，因此只有學(xué)習(xí)變化才能跟得上變化。（來自公眾號：價值洞見）