商業(yè)模式篇：口渴，來瓶可口可樂牌咖啡吧！

2016-11-20 09:39 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

可口可樂是全球最大的飲料公司，其75%以上的收入，都來自于“碳酸飲料”這一核心產(chǎn)品。但是，隨著人們健康意識的增加，碳酸飲料市場不可避免地受到?jīng)_擊。想要尋求新的增長點，就要開辟新的市場，可口可樂選擇了跨界，用自己遍布全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，售賣最專業(yè)的咖啡產(chǎn)品。

危機逼近可口可樂

過去13年中，人們喝掉的碳酸飲料越來越少。

2013年，可口可樂全球汽水銷量增長率連續(xù)三年下滑，甚至連健怡可樂的銷量也在銳減。到了2014年一季度，可口可樂碳酸飲料全球銷量出現(xiàn)了有史以來第一次下滑。就連巨大的、正在建更多裝瓶廠的中國市場上，碳酸飲料的市場份額也已經(jīng)從2000年的36%下降至2010年的22.34%。

這當然是整個碳酸飲料行業(yè)面臨的窘境，不過對于可口可樂來說，這個情況更加糟糕，因為這家公司在全球近75%的飲料銷量來自其碳酸飲料業(yè)務(wù)。如果不能想出有效的辦法遏止這個勢頭，可口可樂的衰落或許已經(jīng)可以預見。

做健康的可樂？此路不通

其實早在20世紀伊始，越來越多的媒體在宣揚健康、保健文化，并抨擊碳酸飲料的“不健康”時，可口可樂公司就已經(jīng)意識到，單純的碳酸飲料雖然當下還算風光，但是未來，前景很難保證。

為此，他們找到了很多營銷創(chuàng)意專家來群策群立，希望能夠找到一個好的解決方案。營銷專家們給出的建議是：設(shè)計新的飲料，其中含有最熱門的“神奇功效”的成分，同時不斷地將口味和功能結(jié)合起來。簡單來說，就是以“保健功能”應(yīng)對大眾對可口可樂“不健康”的指責，讓其“拳頭產(chǎn)品”更具合理性和競爭性。

但是，這個建議有點太過“想當然”了�？煽诳蓸钒凑者@種方法進行了嘗試，卻發(fā)現(xiàn)，消費者似乎并不買賬。迷戀可口可樂的人們對其他口味的可樂并不買賬。他們只愛原味的、完全不健康的可樂。這導致可口可樂歷史上的數(shù)次變革，最終都是草草收場。

實在沒有辦法，可口可樂只好選擇更大的規(guī)模：在中國、東南亞等地區(qū)建更多的工廠，制造更多的產(chǎn)品，銷售到更多國家和地區(qū)，以數(shù)量來取勝。這個方法在短時間內(nèi)有了些效果，但是當整個世界市場的碳酸飲料產(chǎn)品達到飽和，也就不攻自破了。

跨界，唯一的選擇

可口可樂面臨著進退維谷的窘境，可以說是“成也可樂、敗也可樂”。由于太過依賴自己的“拳頭產(chǎn)品”，導致改良配方這條道路被完全堵住，而且在經(jīng)營管理上，龐大的體系也限制它的調(diào)節(jié)速度。

在這方面，反而是一些中小型企業(yè)最先“反應(yīng)”過來。其中最有名的一家名叫“酷樂仕”。這是一家微型創(chuàng)業(yè)公司，它推出了“健康”的“維他命水”——本質(zhì)上就是一種稀釋的非碳酸飲料，其口感、規(guī)格和含糖量都非常接近佳得樂。但由于它看上去很“健康”，立即受到了市場的認可，迅速壯大起來。

可口可樂沒有學習酷樂仕，它找到了一個更好的辦法——把酷樂仕買下來。2007年3月，可口可樂公司以41億美元的價格收購了酷樂仕公司。

這次收購，讓可口可樂進一步堅定了自己的戰(zhàn)略，做多元化的果汁，讓跨界無處不在。

成熟的網(wǎng)絡(luò)，專業(yè)的咖啡

有了這種思想，可口可樂拓展非碳酸飲料業(yè)務(wù)就越發(fā)得心應(yīng)手。最近，它又看中了咖啡飲料市場。其實過去，可口可樂也和雀巢合作過，不過基本上是可口可樂利用自己的銷售網(wǎng)絡(luò)，來賣雀巢的咖啡。后來，可又可樂又想過將咖啡融入到可樂當中，可惜那獨（guai)特(yi）的味道，根本沒人喜歡。

吸取了過去的經(jīng)驗教訓，這一次可口可樂瞄準了“小資”群體，推出“喬雅咖啡”。用可口可樂中國區(qū)總裁莫颯先生的話說，“可口可樂公司全球系統(tǒng)資源，喬雅咖啡近40年的專業(yè)技術(shù)積累，以及對中國消費者詳盡的調(diào)研和口味測試，三者合一，讓我們對全新喬雅濃咖啡飲料充滿信心。”

像可口可樂這樣的大型公司，都為了擴展市場而義無反顧地選擇了跨界畢竟，“靈活”、“快速”可是中小企業(yè)遠超“可口可樂”這種商業(yè)巨頭的優(yōu)勢��！