柳傳志對話陳春花：總裁是怎么煉成的

導(dǎo)語

3月18日，在聯(lián)想之星“創(chuàng)業(yè)CEO特訓(xùn)班第九期LS9S班開學(xué)典禮暨開學(xué)第一課”上，聯(lián)想控股股份有限公司董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志先生和北京大學(xué)國家發(fā)展研究院教授、華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院教授陳春花女士聯(lián)袂開講《總裁是怎樣煉成的》。

一、 做對的事情vs把事情做對

 

柳傳志

 

不同階段的企業(yè)對于總裁會有不同的要求。創(chuàng)業(yè)階段的總裁是要讓企業(yè)先活下來，你所選的模式本身是不是能夠在市場中生存。我們首先是保證能把當(dāng)前碗里的飯吃到嘴，不然你總想著鍋里，碗里都沒有飯，你就會餓死。

 

企業(yè)站穩(wěn)腳跟以后，一定要有愿景。根據(jù)這個(gè)愿景制定戰(zhàn)略，當(dāng)前我們要做什么，怎么做。把達(dá)成愿景的航線看清楚，航線上有哪些暗礁，會起什么樣的風(fēng)浪，應(yīng)該怎么去躲過，這是總裁要做的事情。換句話說，企業(yè)像是一個(gè)桶，這個(gè)桶什么形狀能讓容積量最大，短板、長板是什么，總裁要站在上面去看大的方向，做好調(diào)整。

 

其實(shí)，做對的事情，比把事情做對更為重要。這話是要兩說的，總裁不會把事情做對也是不行的。比如說，我們看見河對岸有一顆樹，樹上結(jié)著桃子，我們下決心去摘了，然后大家造船過河，拼命把桃子摘下來，這說明我們能夠把事情做對。摘完這個(gè)桃子后回頭一看，不遠(yuǎn)處就有一顆桃子更大的樹，而且根本不用過河。所以，總裁在不確定的環(huán)境狀況下，要不停根據(jù)環(huán)境來確定公司的愿景、使命和近期目標(biāo)。

 

我以自己創(chuàng)業(yè)故事為例，1984年我拿了20萬塊錢做生意還被人騙了14萬元，這時(shí)候我必須思考如何讓自己活下來，所以我賣過電子手表、賣過旱冰鞋等，否則如何給員工開工資？

 

但另一方面，到底要用什么樣的業(yè)務(wù)模式活下來？這就涉及到戰(zhàn)略，比如像聯(lián)想控股有“雙輪驅(qū)動”戰(zhàn)略，一是財(cái)務(wù)投資，即聯(lián)想控股旗下三個(gè)專門做財(cái)務(wù)投資類的公司——聯(lián)想之星、君聯(lián)資本、弘毅投資；

 

另一個(gè)叫做戰(zhàn)略投資，除了IT行業(yè)以外，聯(lián)想控股會選擇幾個(gè)我們認(rèn)為受不確定性因素影響比較少的行業(yè)，比如金融服務(wù)、創(chuàng)新消費(fèi)與服務(wù)、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)與食品、化工與能源材料等領(lǐng)域進(jìn)行投資。

 

未來幾年科技行業(yè)勢必有很大突破，移動互聯(lián)網(wǎng)帶動業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，讓社會產(chǎn)生巨大變化，人工智能、生物工程等與移動互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合以后，世界會變成什么樣子？如果此時(shí)聯(lián)想控股只專心于當(dāng)前能否讓公司站穩(wěn)腳跟、完全不顧未來的話，那么聯(lián)想將來一定是一家平庸的企業(yè)。

 

我在1984年出來創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，IBM當(dāng)時(shí)有40萬員工，他們的體量比第二、三、四、五、六、七名的總和還要大得多，如今IBM依然存在，但已經(jīng)完全轉(zhuǎn)型，而第二三四五六七名全部沒有了。當(dāng)時(shí)的聯(lián)想盡管在中國做得很不錯(cuò)，但的確隨時(shí)有可能被徹底顛覆。

 

我逐漸思考，聯(lián)想應(yīng)該要有一個(gè)更保底的東西，于是便進(jìn)入投資領(lǐng)域，讓聯(lián)想集團(tuán)能夠義無反顧地去創(chuàng)新和突破，同時(shí)使得自己能夠有個(gè)站穩(wěn)腳跟的基礎(chǔ)。2005年，聯(lián)想集團(tuán)并購IBM的時(shí)候，聯(lián)想的營業(yè)額是30億美元，IBM的PC業(yè)務(wù)營業(yè)額是100億美元，這明顯是個(gè)蛇吞象的業(yè)務(wù)，所有股東都不同意、整個(gè)輿論界都不看好。

 

我作為董事長堅(jiān)決支持楊元慶他們?nèi)プ鲞@件事情，一方面是我們做了深入調(diào)查后，認(rèn)為我們的確有可能打勝這場仗，另一方面，我們在新業(yè)務(wù)投資領(lǐng)域布了局，雖然當(dāng)時(shí)利潤還沒顯現(xiàn)出來。

 

今天，聯(lián)想集團(tuán)做電腦那塊業(yè)務(wù)的利潤在整個(gè)聯(lián)想控股里面的貢獻(xiàn)率大概為30%左右，其它部分都是后期形成的業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)。所以，創(chuàng)新的事就是既可以做先驅(qū)，更可以做先烈。這是我們整體布的一個(gè)局。

 

回到咱們談?wù)摰目偛迷摳墒裁吹脑掝}，聯(lián)想控股的總裁是要把自己的愿景看清楚，并根據(jù)這個(gè)愿景制定戰(zhàn)略，然后進(jìn)一步制定當(dāng)前該做什么。這就是總裁的使命——把自己要到達(dá)的愿景路線看清楚，在這條航線上可能會有哪些暗礁？會起什么樣的風(fēng)浪？應(yīng)該怎么躲過？

 

二、跑得快vs活得久

 

陳春花

 

創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)總裁，最大的任務(wù)就是盈利模式的可持續(xù)，讓企業(yè)一直活下去，也就是選對的事情去做。

 

但在初創(chuàng)階段，除了做對的事情，還要把事情做對。在此，有四個(gè)事情是大家一定要做的：

 

第一，做好產(chǎn)品和服務(wù)，因?yàn)槟憧窟@個(gè)立命。很多時(shí)候我們跟創(chuàng)業(yè)企業(yè)家討論的時(shí)候，他們更多地去講述如何顛覆行業(yè)、改造社會、推動人類進(jìn)步，這個(gè)話題一下子就把自己立得非常高，但必須要細(xì)分目標(biāo)，當(dāng)下仍舊要談產(chǎn)品與服務(wù)。

 

第二，理解市場的本質(zhì)。創(chuàng)新要回歸商業(yè)和市場，至少做到以下其中任何一個(gè)：

 

創(chuàng)新必須創(chuàng)造新產(chǎn)品；

創(chuàng)新必須進(jìn)入新市場；

創(chuàng)新應(yīng)該做出能替代原材料的新品；

創(chuàng)新應(yīng)該是新的企業(yè)組合。

 

第三，現(xiàn)金流的很大部分必須來源于你的業(yè)務(wù)和盈利，而不是來源于投資者。我們都知道，現(xiàn)金流有投資構(gòu)成和業(yè)務(wù)構(gòu)成等，大家要一方面融資，一方面也要求自己的業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流。

 

第四，要有業(yè)務(wù)上的可持續(xù)的安排。如果柳總當(dāng)初不為聯(lián)想做這么大的布局，今天很難有聯(lián)想之星。

 

柳傳志

 

現(xiàn)金流很重要，企業(yè)活下來和活不下來的標(biāo)準(zhǔn)其實(shí)就是現(xiàn)金流，企業(yè)家在做業(yè)務(wù)的同時(shí)一定要衡量手里邊的錢，沒錢就停。如果要堅(jiān)持往下做，你就一邊做一邊要去融錢，這兩件事配合不好的話，再好的事情，錢斷了，再說服別人也是不行的，現(xiàn)金流對創(chuàng)業(yè)者來說是非常重要的事情。

 

三、企業(yè)生存vs誠信

 

柳傳志

 

我說一點(diǎn)自己關(guān)于“誠信”的故事。我將個(gè)人的名聲、信譽(yù)看的非常之重，并不是想通過這個(gè)得到什么好處，但這些確實(shí)會在關(guān)鍵時(shí)刻給予你幫助。

 

1992年到1993年時(shí)，我們有一家公司叫做“香港聯(lián)想”，北京聯(lián)想是其大股東，我們當(dāng)時(shí)做的事情是在香港生產(chǎn)主機(jī)板賣到歐洲、美國等地，也賣到內(nèi)陸做當(dāng)時(shí)聯(lián)想品牌機(jī)器的主機(jī)板。

 

我們的供應(yīng)鏈資金是從香港銀行借的，香港銀行下面有十幾家分行都?xì)w中國銀行管。我們在國內(nèi)拿人民幣通過進(jìn)出口商換成港幣，再拿港幣還給香港銀行。銀行再借錢給我們買元器件做成產(chǎn)品賣到國內(nèi)后，再把人民幣換回來，循環(huán)往復(fù)。

 

但當(dāng)年外匯匯率發(fā)生大變化，幾個(gè)月之內(nèi)人民幣跟外匯的比例從6：1漲到了8：1、9：1，我再拿人民幣換港幣還銀行的時(shí)候，進(jìn)出口商不愿意，他們的毀約導(dǎo)致我們不能按時(shí)向銀行還款。

 

如果按照進(jìn)出口商的要求，以八九塊錢換的話就要損失一百多萬人民幣，在當(dāng)時(shí)也是一筆大額。后來我決定，寧可他們本身不遵守合同，我們自己也要遵守合同。所以賠了錢也按時(shí)把錢還給中國銀行，中國銀行當(dāng)時(shí)大吃一驚，因?yàn)閰R率變化致使許多公司還不了錢，銀行自個(gè)兒認(rèn)了，沒想到還有公司能還錢。

 

這件事情讓我得到了兩個(gè)意想不到的結(jié)果：

 

其一，還錢后，銀行立刻將更多錢借給我，我們在其它企業(yè)不能動彈的時(shí)候多做了兩三圈生意，而別人的錢都死在那里；

 

其二，1996年，我將自己的主要精力完全撤回國內(nèi)，而將香港業(yè)務(wù)全權(quán)交由香港總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但由于他當(dāng)時(shí)的判斷性失誤導(dǎo)致我們虧損1.9個(gè)億，現(xiàn)金流斷裂。我決定將國內(nèi)資產(chǎn)做抵押，先穩(wěn)住這個(gè)事情，在這種情況下銀行居然愿意借錢給我們，他們相信我在國內(nèi)的資產(chǎn)值這個(gè)錢。

 

這口氣倒回來了，我們后面就都順利了。

 

我再講一個(gè)故事，是對員工本身教育的重要性。1987年前后，我們從香港直接進(jìn)了500臺IBM的PC機(jī)，當(dāng)年賺了很多錢，跟銷售部說如果你們完成一定營業(yè)額和利潤后，可以提一定的比例。結(jié)果銷售大大超出預(yù)定指標(biāo)，獎金高到難以想象的地步。

 

但國家有一個(gè)制度，叫“獎金稅”，只要發(fā)給員工的獎金超過3個(gè)月工資的那部分按300%繳稅，一旦繳這筆稅我們公司就玩不動了，當(dāng)時(shí)有三條道路：

 

其一，把獎金發(fā)了、稅交了，來年運(yùn)營資本確實(shí)受到較大影響；

 

其二，跟大家講“情況是不斷發(fā)生變化的”，而且我們之前也的確不知道稅的問題，大家也會原諒，但以后你說話的分量會大打折扣；

 

其三，不太好的做法，就是直接發(fā)現(xiàn)金不入賬，很不幸我們選擇了這條道路，到廣東找了一家科學(xué)院試驗(yàn)工廠的企業(yè)，這家企業(yè)經(jīng)常能倒騰出現(xiàn)金。

 

我們將幾十萬獎金發(fā)放后，員工們都很高興，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)很守信用。

 

但第二年便東窗事發(fā)，因?yàn)槟羌覐V東科學(xué)院別的業(yè)務(wù)出事了，順帶查出這個(gè)事情，我完全認(rèn)錯(cuò)。后來不太慚愧的原因是，國家很快把獎金稅改了。

 

后來我們說什么話，員工都敢往前沖，當(dāng)然踩紅線的事情不要做，但確實(shí)因?yàn)檎\信，很多事情讓員工有了深刻認(rèn)識。

 

陳春花

 

我們今天處在一個(gè)不確定性非常多的環(huán)境，會遇到很多預(yù)想不到的事情，如果你想在商業(yè)市場上立足，或者有更長久的發(fā)展，作為企業(yè)的負(fù)責(zé)人，你一定要在誠信、承諾這個(gè)部分非常堅(jiān)守，它們會持續(xù)性給予你很大的幫助。

 

當(dāng)你的誠信跟你的企業(yè)生存有沖突的時(shí)候，你要特別注意一件事情——你一定要很清晰地知道底線是什么，底線會不會毀掉你所有的東西。人最基本的價(jià)值底線是不能破的。

 

四、短時(shí)的機(jī)會vs長久的戰(zhàn)略

 

柳傳志

 

首先，要考慮新的機(jī)會是不是能做，有幾個(gè)瓶頸口，有幾個(gè)坎兒，你要想得非常清楚。人對未來的事兒容易看得更樂觀，前景總是美好的。如果你放棄手里正在做的事，轉(zhuǎn)移到其他方向，可能會有若干個(gè)環(huán)節(jié)卡住你，最后一無所有。

 

選擇的關(guān)鍵在于你有幾成把握把新的方向做好，中間有沒有死扣兒。死扣兒是什么呢？往往就是人。比如一件事這個(gè)人做行，那個(gè)人做就不行，你的隊(duì)伍里面有沒有這樣的人。錢、人、合作的關(guān)系，把每個(gè)環(huán)節(jié)都想明白了，你就可以把注意力移到這個(gè)地方去。

 

陳春花

 

有兩件事情是非常關(guān)鍵的：

 

第一個(gè)，要判斷你在選這個(gè)新機(jī)會的時(shí)候，會不會損耗你原來一直想做的主業(yè)務(wù)。我其實(shí)是不太建議你選，因?yàn)榈扔谡f你抓了一個(gè)很短的機(jī)會，卻把你最要做的事情可能給丟掉了。

 

第二個(gè)，我們做經(jīng)營、做商業(yè)或者職業(yè)經(jīng)理人要有原則，就是“機(jī)會永遠(yuǎn)都會出現(xiàn)”。我其實(shí)一直反對兩個(gè)口號，“風(fēng)口上的豬”，豬就是豬，不會因?yàn)轱L(fēng)口改變。第二個(gè)我反對的是說有“窗口期”。這兩個(gè)詞有可能是投資的邏輯，但絕對不是創(chuàng)業(yè)者的邏輯。

 

我要提醒大家一點(diǎn)，你不要用投資的邏輯去做經(jīng)營，一定要記得這個(gè)。經(jīng)營的邏輯就是有沒有窗口我都得做下去，有沒有機(jī)會我都得創(chuàng)造機(jī)會。但是投資不是這樣，投資得選擇最佳進(jìn)去時(shí)間和最佳退出時(shí)間。如果你想當(dāng)個(gè)資本家，見到賺錢的機(jī)會就去。如果你想當(dāng)個(gè)企業(yè)家，你就擋住這個(gè)誘惑踏踏實(shí)實(shí)地去做，持續(xù)去做，享受幾十年做一個(gè)品牌、做一個(gè)產(chǎn)業(yè)的榮耀。

 

五、創(chuàng)業(yè)成敗vs學(xué)習(xí)力提高

 

柳傳志

 

成功有多方面的因素：比如不斷挑高目標(biāo)、意志力要頑強(qiáng)，還有情商要高……其中一點(diǎn)既是重點(diǎn)也是難點(diǎn)，就是要有一個(gè)很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。環(huán)境在不停變化，角色在不停變化。創(chuàng)業(yè)有可能失敗，但是創(chuàng)業(yè)者的學(xué)習(xí)能力將會有很大的提高。

 

其實(shí)，學(xué)習(xí)能力最強(qiáng)的就是解決實(shí)際問題的能力。怎么去提高呢？我們經(jīng)常的做法就是看書、看同行。通過別人做的事跟自己掛起來聯(lián)系，在聯(lián)系的時(shí)候，首先要從自己身上找原因，覺得哪件事是自己做的不合適才會發(fā)生這樣的事，然后去進(jìn)行調(diào)整，經(jīng)常是要克服心態(tài)的問題才能夠很好的有所進(jìn)步。

 

聯(lián)想控股各個(gè)部門、成員企業(yè)總部一直不停地對自己的戰(zhàn)略復(fù)盤，對每一件事情的實(shí)施在進(jìn)行復(fù)盤。復(fù)盤了以后反復(fù)幾次就定規(guī)矩，按照規(guī)矩辦就不出錯(cuò)。復(fù)盤最核心的地方就是要聯(lián)系實(shí)際，聯(lián)系自己，更多地從自己的身上去找原因，不要老去從客觀上去找原因，沒有用，客觀老在變，這樣的話你就會越變越聰明，就會把聰明變成智慧。

 

陳春花

 

從企業(yè)的學(xué)習(xí)來講，有三個(gè)東西實(shí)際上最重要：

 

第一個(gè)是學(xué)以致用，學(xué)了要拿來用，不是為了拿來證明別的東西，這個(gè)是很重要的。

 

第二，你的所有學(xué)習(xí)都要跟你的工作聯(lián)系，像剛才柳總說的所有東西都是要聯(lián)系到他的工作。

 

第三，學(xué)習(xí)要有行動方案，學(xué)完了要拿出方案，不能學(xué)完了只做一個(gè)讀書分享。

 

創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)是什么？人生的意義？

 

柳傳志

 

我覺得人生中特別好的東西，是我經(jīng)歷過兩個(gè)幾乎截然不同的年代。在改革開放前，人的一生是被規(guī)定死的，上什么大學(xué)、分配什么工作、娶什么媳婦，一輩子就這樣了。改革開放以后，真是天高任鳥飛，我覺得自己的人生價(jià)值得到了充分的體現(xiàn)。我挨過餓所以我更知道紅燒肉多美好。

 

我能做什么事兒？我有這三個(gè)圈——家人朋友、員工、社會。比如說我的家人、朋友，我認(rèn)為我應(yīng)該為他們負(fù)責(zé)，他們也惦記著我。聯(lián)想的員工也是在我所考慮范圍之內(nèi)的，我要努力為他們創(chuàng)造更好的條件。對整個(gè)社會，我能盡到更大的責(zé)任，比如說我最近特別強(qiáng)調(diào)對打假這件事，假貨不斷地嚴(yán)重傷害了企業(yè)家的名譽(yù)，而且會使整個(gè)社會本身信任遭到?jīng)_擊。另外還有社會公益活動，這些我覺得是我力所能做的，我覺得做到這些就足夠了。

 

這就是既包括了創(chuàng)業(yè)的意義，也包括了人生活著的意義，也包括了聯(lián)想本身所做的事情。（本文完）