影響管理的傳言2：最好的組織擁有最棒的員工

出色的員工與糟糕的員工確實(shí)存在巨大的差別，這方面有大量數(shù)據(jù)資料可以證明。一些心理學(xué)的實(shí)驗(yàn)也顯示出，人的智力、體能、技術(shù)等因素，決定著團(tuán)隊(duì)績(jī)效。大量的管理學(xué)書籍告訴人們，人才是決定性資源，現(xiàn)代社會(huì)的競(jìng)爭(zhēng)本質(zhì)上就是人才的競(jìng)爭(zhēng)，信息社會(huì)的到來(lái)加大了人才在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的權(quán)重。

 

問(wèn)題在于，沉迷于追逐天才有可能傷害組織。10%的優(yōu)秀人才只能是員工總量的10%，90%的員工會(huì)因此而受到傷害。如果深究就可以發(fā)現(xiàn)，爭(zhēng)奪人才的管理思路建立在以下假設(shè)基礎(chǔ)上：第一，人的能力是相對(duì)固定不變的；第二，人可以按照能力和勝任程度分類；第三，組織績(jī)效等于個(gè)人績(jī)效的總和。這些假設(shè)，都存在隱含的漏洞。

 

識(shí)別人才是不容易的，有些優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員，曾經(jīng)有過(guò)多年的“板凳隊(duì)員”經(jīng)歷；而聰明如諸葛亮，卻偏偏誤用過(guò)馬謖。最先進(jìn)的人才測(cè)評(píng)方法，也不能保證準(zhǔn)確無(wú)誤。另外，績(jī)效會(huì)隨時(shí)間而漲落，即便是公認(rèn)的天才，也會(huì)有某一時(shí)段的低落甚至缺乏創(chuàng)造力現(xiàn)象。還有，人們的偏見(jiàn)和喜好，會(huì)加大測(cè)不準(zhǔn)的概率。很多歷史上的天才，生前并不得志，死后才得到人們的追認(rèn)。何況人們是否能夠成功，不但受制于智力和先天條件，更要依賴于培訓(xùn)和經(jīng)歷。即便測(cè)評(píng)沒(méi)有問(wèn)題，人的才能也是不斷變化的。否則，教育培訓(xùn)就沒(méi)有任何意義。況且，個(gè)人并不能完全決定自己的績(jī)效，很多情況下他要受到組織與團(tuán)隊(duì)、環(huán)境與氛圍的影響。最可怕的是，你如果把你手下的員工分為三六九等，那么，隨后采用的各種管理方法，確實(shí)會(huì)把你的員工變成三六九等。美國(guó)航天局、汽車行業(yè)的研究都表明，哪怕是最有天賦的員工，也不能在有缺陷的制度下勝任工作，因此，好制度比好員工更重要。如果仔細(xì)研究管理中的各種事實(shí)，就不難發(fā)現(xiàn)，由于制度問(wèn)題造成的組織災(zāi)難，往往會(huì)被歸罪于某個(gè)人的不當(dāng)行為；而組織取得的卓越成效，往往會(huì)把功勞記在某個(gè)英雄人物頭上。

 

以更多更充分的證據(jù)來(lái)分析，菲佛提出了四條原則：

第一，才能人人可得，智慧具有可塑性。

第二，制度的作用大于人員的作用。每個(gè)組織都會(huì)有爛蘋果需要剔除，但糟糕的制度危害更大。如果一個(gè)崗位幾乎人人都干不好，那就不是人的問(wèn)題而是崗位問(wèn)題。

第三，智慧是最關(guān)鍵的才能。智慧（wisdom）不等于智力（intelligence），明智的行動(dòng)能使人越來(lái)越聰明。

第四，鼓勵(lì)員工多提問(wèn)，多管“閑事”。

 

根據(jù)菲佛與薩頓的調(diào)查，把員工分為ABC級(jí)別做法，阻礙知識(shí)向行動(dòng)的轉(zhuǎn)化，降低生產(chǎn)力，削弱協(xié)作，打擊士氣，破壞組織向心力，具有明顯的副作用。當(dāng)然，這不等于說(shuō)員工的績(jī)效和能力沒(méi)有差別，而是如何通過(guò)管理使盡可能多的員工變?yōu)閮?yōu)勝者。菲佛認(rèn)為，如果一個(gè)組織有良好的管理體系，這樣的組織不可能每年自動(dòng)產(chǎn)生出10%～20%的不勝任者。真正需要把他趕到組織底層甚至解聘的員工，是那些不愿意學(xué)習(xí)和改進(jìn)的員工。