人是企業(yè)戰(zhàn)略中最重要的一環(huán)！講的真好
2017-10-18 15:35 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀： 次
他指出，創(chuàng)造價值是企業(yè)的終極目標，選人用人就是為這個目標服務。
以下是寧高寧的口述。
企業(yè)戰(zhàn)略從哪里來？
戰(zhàn)略不是孤立的，是系統(tǒng)問題。戰(zhàn)略目標的確立是一個組織成熟發(fā)展的第一項成果。
舉兩家企業(yè)例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，馬化騰占10%左右；阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權，馬云只占7%-8%股權。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富。
為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰(zhàn)略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰(zhàn)略問題。在戰(zhàn)略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養(yǎng)業(yè)務和發(fā)展?jié)摿�，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講的是戰(zhàn)略形成的動力。
我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨坪。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，但他的戰(zhàn)略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰(zhàn)略形成的動力。
戰(zhàn)略是什么？
戰(zhàn)略到底是什么？我認為，戰(zhàn)略根本上是增長和增長方式，戰(zhàn)略的起點是市場。
德魯克提出，戰(zhàn)略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰(zhàn)略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業(yè)的增長。
對于多元化集團而言，集團總部指導各業(yè)務單元，可以運用戰(zhàn)略思考十步法形成業(yè)務單元競爭戰(zhàn)略。每年中化集團都用十步法，把戰(zhàn)略過一遍，每年做預算前要回顧戰(zhàn)略，看一下戰(zhàn)略對不對，怎么做下去，是不是不該做下去了。
戰(zhàn)略與執(zhí)行的關系
同樣的戰(zhàn)略選擇、行業(yè)選擇及定位、資源投入、市場環(huán)境，得到的結果不同，這是因為團隊成員、組織方式、體制效率不一樣�；蛘哒f，戰(zhàn)略一樣，執(zhí)行不同，結果就不同。
在企業(yè)里，戰(zhàn)略和執(zhí)行是最難處理的關系。建立在討論戰(zhàn)略、宏觀環(huán)境、產業(yè)政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯(lián)系、人的聯(lián)系、資源的聯(lián)系，都會導致戰(zhàn)略執(zhí)行出現(xiàn)偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終也可能推動、補充和挽救戰(zhàn)略。完全看一個組織系統(tǒng)里是怎么來管理這個事情的。
人是戰(zhàn)略和執(zhí)行的最大連結點。企業(yè)的“企”字，是“人在上”，人是企業(yè)里最核心的要素。中國人叫企業(yè)，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業(yè)里的關系。在企業(yè)管理中，有動力系統(tǒng)，也有承力系統(tǒng)。想不想去做，是有沒有動力系統(tǒng)；能不能做好，是有沒有承力系統(tǒng)。
高層管理和中下層管理職責不同，越是戰(zhàn)略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統(tǒng)，不斷地循環(huán)，不斷地自我更新。從戰(zhàn)略方向的調整，資源的獲取及配置，到團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰(zhàn)略逐步與執(zhí)行聯(lián)系到了一起。
這個邏輯很清晰。如果企業(yè)選擇錯了行業(yè)，想通過經營解決很難。因為是戰(zhàn)略性的選擇出現(xiàn)問題，必須得去創(chuàng)造新的戰(zhàn)略。市場決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定營銷。作為戰(zhàn)略執(zhí)行來說，這幾乎是區(qū)分好企業(yè)和壞企業(yè)的關鍵點。
我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業(yè)務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售。20年后，新世界的股票還是10元，李嘉誠的和記黃埔已經漲得非常多了。業(yè)務一樣，市場環(huán)境也是一樣，體制上也沒有大的區(qū)別，為什么結果有這么大區(qū)別？關鍵在用人上。
我之前問過李嘉誠先生，為什么你做石油、做電話都能做得很好，恒基、新世界他們做地產還可以，但其他業(yè)務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠里打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯(lián)網的投資。
所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰(zhàn)略眼光，有對行業(yè)的判斷眼光。再來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發(fā)展的局限性很大。
人在企業(yè)中的作用
在企業(yè)里，說到戰(zhàn)略，說到任何一個業(yè)務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部。為什么？因為人是所有其它管理行為的前提。你擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業(yè)文化，再來說其他做事情的方法。
但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業(yè)性都不夠，這就有問題了。所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。
6S管理體系
我在華潤、中糧、中化等企業(yè)都在推廣分解6S管理體系。在企業(yè)運行過程中怎么管理企業(yè)，可以看到人和事情的關系。
第一，戰(zhàn)略單元管理體系（BU、事業(yè)部）。什么叫“戰(zhàn)略單元”？首先它本身行業(yè)的戰(zhàn)略性，其次它里面有對戰(zhàn)略的理解和驅動。
第二，全面預算體系（分析業(yè)務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現(xiàn)在不是，有企業(yè)甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場，不再算出來，因為這個數(shù)基本上是造出來的。全面預算系統(tǒng)是真正把業(yè)務搞清楚。
第三，管理報告體系（當期、主業(yè)、真實）。過去都有財務報表，但是不能拿財務報表來管理，因為財務報表把歷史上非現(xiàn)金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統(tǒng)剔除歷史、會計原則等，專管對主業(yè)的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。
第四，審計體系（內部運營合規(guī)建設）。審計體系是內部審計，主要以合規(guī)性審計為主。比如我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個是會計審不出來的，但從企業(yè)來講需要考慮這個業(yè)務應該如何放款、負債比例不能高多少。
第五，業(yè)務評價體系（標桿、市場、歷史）。過去對業(yè)務的評價靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下，這樣預算就變成了討價還價的系統(tǒng)。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，其余85%依據市場、歷史、標桿的評價。
第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創(chuàng)新、潛力）。戰(zhàn)略性的投資要經過一個長時期的培育，要渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但也是最應該讓最好的人去做的事情。
否則企業(yè)這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業(yè)換了個班子，企業(yè)就不行了；企業(yè)做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰(zhàn)略性基礎，企業(yè)也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有對企業(yè)發(fā)展階段、創(chuàng)新性、潛力的評價。
把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業(yè)務運行過程來進行評價。現(xiàn)在中化的這個體系自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升。
企業(yè)經理人的標準及素質要求
企業(yè)里面還有個難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內的難題。
很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執(zhí)行力），這4E是GE對人的評價。
后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學習、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對企業(yè)人評價的要求和作用。他把GE的戰(zhàn)略也轉變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。
伊梅爾特最近被換掉了，為什么被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。
那么怎么評價一個人？對企業(yè)內部來說標準很多，包括學習、激情、團隊、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔，每個人都會說出不同的東西。
標準有什么用？兩個作用：
第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分來做打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在里面；
第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業(yè)追求的、是企業(yè)推崇的人，那么大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。
我認為企業(yè)經理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有有這些特質的人，才能被培養(yǎng)出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。
所以，當有了理念性、政策性、宏觀性的東西，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業(yè)要有意識地去不斷修正、完善、使用、推動這個標準，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關。
談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經理？什么人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。
1.你精力充沛不知勞累嗎？
2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？
3.你心里總有一團不滅的火要創(chuàng)建業(yè)務發(fā)展公司嗎？
4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深 刻的認識嗎？
5.你有科學專業(yè)的原則和精神嗎？
6.你有科學方法嗎？
7.你真心虔誠地經歷過科學系統(tǒng)的洗禮嗎？
8.你是最好的專家嗎？
……
比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續(xù)工作的氛圍。只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業(yè)經理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團隊保持激情。
經理人的幾個層次
企業(yè)的經理人有五種類型。
第一，守業(yè)型。守業(yè)型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他有職責，朝九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。
第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、產量提高、銷售費用等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。
第三，業(yè)務擴展型。經理人必須要有發(fā)展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他會建新的工廠。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經理人。雖然沒有真正對行業(yè)帶來革命性的轉變，但是也在發(fā)展。如果他運氣好，所處的行業(yè)是一個發(fā)展非常快的行業(yè)，也能取得一定的成功，但并不都是這樣的結果，也不知道哪天行業(yè)會轉變。
第四，戰(zhàn)略轉型發(fā)展型。這種經理人會研究戰(zhàn)略轉型，特別是創(chuàng)新技術、行業(yè)轉型，不斷有新的主意出來。這種經理人不會做重復建設，不會打價格戰(zhàn)，一定會有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。
第五，可持續(xù)發(fā)展組織再造型。這種經理人會讓組織變成一個學習型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經理人。
這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業(yè)進步帶來很大的推動作用。
戰(zhàn)略的高層級，價值創(chuàng)造
戰(zhàn)略的最高層，是價值創(chuàng)造。
企業(yè)存在的本質是什么？人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，在這個過程中，人類的生活環(huán)境、生活水平變得越來越好。人類的需求其實很簡單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這么大的企業(yè)，從事石油化工有煉油廠，從原油進來，到化工品出來，有物理反應、化學反應，最后生產出一片塑料膜。中糧出產兩只雞，中化把雞包起來，一點不復雜，最終還是關系到生活。
人類社會的發(fā)展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。我們70年代末上大學的時候，為什么買個雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養(yǎng)雞的多了。為什么養(yǎng)雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業(yè)組織形式來實現(xiàn)的。企業(yè)的效率不提高，人類社會就沒有財富形成。財富形成過程就是價值創(chuàng)造的過程。
價值創(chuàng)造在企業(yè)里的實現(xiàn)有很多方式，最大的是體現(xiàn)在資本市場和市值上。
亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會有5000億美元的市值呢？因為它創(chuàng)造了價值，改變了商業(yè)銷售模式。
Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什么？價值創(chuàng)造。什么叫價值創(chuàng)造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業(yè)模式。
過去，對企業(yè)來說，價值創(chuàng)造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值，在目前看來，這些都不叫價值創(chuàng)造。價值創(chuàng)造是開辟一個產業(yè)，改變一個行業(yè)的規(guī)則，同時形成新的商業(yè)模式或新的業(yè)務，最終這個商業(yè)模式被投資者、資本市場、消費者所接受的過程。
大企業(yè)里面有沒有創(chuàng)業(yè)者？有沒有做價值創(chuàng)造的人？為什么BAT都被外國人投資了呢？為什么都在中國境外上市？當時價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略眼光在哪？
所以，組織、企業(yè)特別是國有企業(yè)的難點，在于讓大家去認可、鼓勵和支持價值創(chuàng)造。國有企業(yè)能不能創(chuàng)新？能不能形成價值創(chuàng)造的過程？在整個價值創(chuàng)造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰(zhàn)，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個過程？如果沒有這個過程，怎么做企業(yè)？國家給了你1萬億資產，搞了10年還是1萬億資產，但對手變成10萬億。
什么樣的組織人事工作能夠激發(fā)創(chuàng)造性？這應該成為企業(yè)組織人事工作的目標。當然，這對企業(yè)很難，因為任何創(chuàng)造新東西的投資一開始都不能被證明是對的。高層次的公司價值創(chuàng)造過程，要有真正良好的企業(yè)團隊、組織文化、理想信念和對戰(zhàn)略的深刻理解來支持。在過程中，如果有人特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那就是真的不行。只有堅定地支持戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)略進步的組織，才能不斷在組織內部產生出很多新的產業(yè)出來。
高層次的價值創(chuàng)造，需要大家都知道、理解、鼓勵，這里包括體制機制、企業(yè)文化、財務資源、技術資源、團隊資源。企業(yè)是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業(yè)墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業(yè)不是好企業(yè)。廁所臟了，不可能是好企業(yè)。食堂不好，不可能是好企業(yè)。設備上面很臟，不可能是好企業(yè)。所以如果企業(yè)的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創(chuàng)造新的東西出來。
五步組合論
五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。
企業(yè)是渾然一體的，但在MBA課程里面，變成戰(zhàn)略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程。它沒有把企業(yè)管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰(zhàn)略什么關系？人和戰(zhàn)略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發(fā)現(xiàn)原來企業(yè)是這么循環(huán)的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環(huán)是動態(tài)的，同時大循環(huán)里面還有很多小循環(huán)。
第一步，選經理人。企業(yè)里所有活動最終的決策者是企業(yè)負責人。企業(yè)負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。經理人選出來，基本上80%決定了企業(yè)命運，后面所有的事全從這里開始。
第二步，組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的權利，否則沒有發(fā)揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。
第三步，發(fā)展戰(zhàn)略。為什么戰(zhàn)略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰(zhàn)略出來，戰(zhàn)略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協(xié)同、充滿活力的團隊制定戰(zhàn)略出來的。
第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。
第五步，價值創(chuàng)造。企業(yè)是多目標的，包含了企業(yè)本身、社會以及黨領導下國有企業(yè)屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業(yè)的評價不是單一的，要從政治、經濟、社會、客戶、人文等各方面來做評價，從中才能整體看出這個企業(yè)算一個好企業(yè)或者不好的企業(yè)。
這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續(xù)做下去？一旦換人，循環(huán)就又開始了。這個循環(huán)過程中的每一步都要走好，因為是乘數(shù)效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發(fā)展戰(zhàn)略就成了零點零幾分了。所以企業(yè)循環(huán)過程中做到均好，才能把戰(zhàn)略和組織協(xié)同起來。
問與答
提問：在您心目中，一個比較好的人力經理是什么樣的？有什么樣的特質？
寧高寧：人力資源部在企業(yè)里面很受歡迎的情況不多。有幾個難處：一是真正的主要決策不是它定，二是有很多程序要遵守，三是心態(tài)上，大部分人力資源部是一種管理心態(tài)，不是服務心態(tài)。
在企業(yè)里面，人力資源部門應該以支持業(yè)務的科學管理為出發(fā)點，而不應該以批準性的審查部門來定位。應該不斷去做組織、文化、培訓、疏導、傳導，最終目標是支持業(yè)務發(fā)展。
提問：您在剛才介紹中提到經理人70%是選出來的，只有30%是培養(yǎng)出來的。這個結論跟一般提出的培養(yǎng)人非常重要可能有點不一樣。能不能談談您的理解？
寧高寧：企業(yè)有戰(zhàn)略目標、有激烈的競爭，有勝負之分。從這個角度來說，任命人是一件非常重要的事。從我的經歷來看，每個人分不同角色，有的人非常適合去做參謀，有的人可以管理好一個工廠，卻做不好大決策。人們總有一種誤區(qū)，比如在大街上問一個人，“協(xié)和醫(yī)院缺一個外科醫(yī)生，你上行不行？”他肯定說不行。“我們公司缺一個董事長，你上行不行？”那他肯定說行，沒問題。為什么？因為他覺得沒有什么標準，但實際上是有標準的。這就是領導力。
領導力是個非常復雜的系統(tǒng)概念，它要求有戰(zhàn)略性前瞻思維、有團隊帶動能力，有決斷、能承受壓力。實際上，每年我與公司新入職的畢業(yè)生見面的時候就能看出來誰將來可能當經理。因為他有強烈的進取心，是自我激勵型。
不是每個人都這樣，所以選人非常重要。當然，培訓的作用在于提高團隊能力。每個人的個性、能力難很去改變，但放到團隊中，團隊的個性卻可以塑造。所謂合適的人，70%是選的，30%是培養(yǎng)的。真正難的就是把合適的人放到合適的位置上。
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延伸閱讀
談管理，就是管人！
管人的關鍵就是用人！
企業(yè)談管理，就是管人，管人的關鍵就是用人，那么，作為企業(yè)領導，如何使得你的“第一上帝——賞識的部下”不會離你而去？
【用人標準】
基層看才能、中層看德行、高層看胸懷
如果把企業(yè)比作是運動場，那基層就是運動員，中層就是教練員，高層就是裁判員。
基層只做事不做人；中層既要做事情又要做人；高層不做事只做人！
對于考核基層運動員
金牌就是目標，沒資格指手畫腳!多做少說！目標就是金牌，把事情做好，達到目標，這就是標準！其他的別談！
一切用數(shù)據說話，把好的事情做到更好，把不好的事情也做到盡善盡美！這樣，就是優(yōu)秀的基層！這樣才能談做人！
對于考核中層員工，就是教練員
教練員既要做事又要做人，因為好的教練員是拿過金牌的運動員，有背會的傳承，也有經驗的創(chuàng)新，這樣的教練員，必須既做事又做人。
也就是說，既要做好工作，也要帶好團隊，做人做事相結合，做人無私則無畏，做事無私也有畏，這樣，才是合格的中層！
而對于考核高層，就是裁判員
裁判員就是只管人不管事，因為高層只負責用好人，該管則管，不該管千萬不要管！給下面的人多留點空間，允許人犯錯，這樣才能使下屬迅速成長。
萬萬不能做諸葛亮般的人物，最后累死了自己同樣亡國，因為不是后續(xù)無人，而是沒培養(yǎng)人才。
說說德行
才能、德行、胸懷，這就是檢驗基層、中層、高層的用人標準。
才能和胸懷大家都能理解，需要解釋一下的是中間的德行，什么是德？即品格；什么是行？即性格。
一流的人：品格為方剛毅，做人如山，以不變應萬變，性格為柔韌圓通，做事如水，以萬變應不變。這就是德行。
【用人的理念】
講文憑更講水平，講職稱更講稱職講閱歷更講能力，講資歷更講奉獻，講道德更講風格
用人理念是小、中、大企業(yè)都必須具備的，特別是對于小企業(yè)來說，可以無理論，但必須有理念。
在用人方面，沒有正確的用人理念，招來人也是白招！到最后，為了壯大實力，而盲目擴充人數(shù)，越招越大，只會成為大大泡泡糖，一戳就破了。
一般的企業(yè)在用人理念方面，講的就是文憑、職稱、閱歷、資歷、道德。而在我這里的體會則不然，這些東西對我來說，不是完全正確。
這些也要講，但企業(yè)不是政界，不是學界，更不是單純的慈善事業(yè)，沒有財政撥款，沒人能給你買單，所以在用人方面，我更多的是講水平、稱職、能力、奉獻、風格。
文憑 VS 水平
所謂的文憑，就是學歷，現(xiàn)在的教育背景下，很多人都為了學歷而歷學，好不容易大學畢業(yè)了，再問問小學的課本，早就不記得了！
當今出來的本科生，連一個適合的工作都找不到了，還談什么知識改變命運？理性理想，水平是不是比文憑更重要？
職稱 VS 稱職
再說說職稱，財會專業(yè)的本科生稍加復習就能考上堂堂的注冊會計師，真讓他去大公司，連個出納都做不好。
而真正稱職的財務大總管，什么財務方面的事情都能理順做好，您放心，讓他去考注冊會計師，他不一定考得上！
這就跟真正的美國人考不過中國的英語6級考試一個道理。所以說有職稱不能代表能稱職！
閱歷 VS 能力
說到閱歷，確實很重要，但閱歷相對能力來說，閱歷是無力的。
很多人以自己的閱歷自豪，卻忘了閱歷只是過去，并不代表現(xiàn)在，更不能說明將來！
企業(yè)是做出來的，是需要實際行動落地的，一切的輝煌僅代表過去，未來永遠是空白。
所以，可以用閱歷去壯志凌云的想，但必須用能力腳踏實地的做！
資歷 VS 奉獻
很多地方論資排輩，那是短缺經濟的年代，過剩經濟的今天，有資歷的人需要講的是奉獻。
要學會奉獻，把機會、榮譽、掌聲多讓給年輕人，這才是成熟的表現(xiàn)——稻子成熟了，就該低頭了。
何不將陽光和雨露多奉獻給年輕人，讓他們茁壯成長呢？搞企業(yè)切勿出現(xiàn)鞠躬盡瘁卻死而無后已的人，有了資歷更要奉獻！
道德 VS 風格
最后說到道德。什么是道德？以至誠為道，以至仁為德，方為道德。
道德是做人必須具備的，而做企業(yè)的人除了道德之外，更講風格。
可以歸結為：“講文憑更講水平、講職稱更講稱職、講閱歷更講能力、講資歷更講奉獻、講道德更講風格。”
【用人的心態(tài)】
第一上帝是賞識的部下、第二上帝是尊敬的領導、第三上帝是忠實的顧客
說到心態(tài)，不只是對下屬，而是作為企業(yè)來說，面對所有人的時候，應該用什么心態(tài)。
企業(yè)不是政府，不是做學術研究，更不是慈善機構，所以在企業(yè)里的任何一個人，面對的人群大體上可以分為三類：第一是部下，第二是領導，第三是客戶。
第一上帝是部下
很多人說“您是我的上帝”，說客戶是上帝，客戶是衣食父母；這是改革開放初期的聲音。
隨著與時俱進的今天，在企業(yè)家的內心深處，是否反思過，真正第一的上帝到底是誰？
我告訴你，真正的第一上帝不是別人而是自己賞識的部下。我一直提攜厚侍的人，為什么要這樣做？因為我的第一上帝就是我賞識的部下。
真正想把人用好，就是把你想用的人當上帝！要說出來，更要做出來。
我負責任地說，想要培養(yǎng)下屬，先給下屬做好下屬，想要鍛煉秘書，先給秘書當好秘書，想要有稱職的部下，先給部下當好部下，想要下屬做好服務，先給下屬做好服務！
不要擺譜，可以講資格老，但絕對不能講老資格！
作為一個企業(yè)的管理層，對部下，都須從思想到行為都表露出這么一個心態(tài)：“我能為您做點什么？我還能為您做點什么？您能讓我為您做點什么？”
這樣的心態(tài)，才能符合企業(yè)的需求！
舉個例子，和團隊一起吃飯，會有下屬給你敬酒，而作為領導的你，能不能先給下屬敬酒？能不能用實際行動為團隊服務一次？
我在企業(yè)這么多年以來，都是把我賞識的部下作為我的第一上帝！
只有這樣，從內心出發(fā)，然后用實際行動去賞識你的部下，這樣你的部下會為了這份賞識更加努力。
必須用實際行動讓部下做到“兩袋”（口袋和腦袋）豐收！也就是物質文明和精神文明雙豐收。
第二上帝是我尊敬的領導
領導咋說我咋辦，用腳踏實地去落實領導的壯志凌云。
領導發(fā)話，我們就必須把好的事情做得更好，麻煩的事情也做得盡善盡美。
具體落地怎么做？定標準一絲不茍，樹品牌十全十美，做項目百璧無瑕，搶進度千方百計，保安全萬無一失！
第三上帝是我的忠實的客戶
做為決策層，外樹一面醒目旗幟，內斂一支精英團隊，做到最后，買方市場變?yōu)橘u方市場，做到大精強優(yōu)或專特精美。
把第一上帝（賞識的部下）和第二上帝（尊敬的領導）服務好，第三上帝（忠實的客戶）就自然有了。
需要說明的是，客戶雖然排在第三，但同樣是上帝！
【用人的風尚】
六分人才，八分使用，十分待遇
很多老板在用人方面都有一個定式，就是“你干多少活我給你多少錢”，這樣的下屬會是什么樣的呢？下屬只會“你給多少錢我干多少活”。
到最后，企業(yè)不是做爛就是做死。心胸不夠，風尚不行，如何能用好人？又如何能成就大企業(yè)？
厚待員工
你為什么不能厚侍員工？說白了就是太摳門！
有人說過“啥驕傲？牛唄！啥謙虛？裝唄！啥節(jié)儉，摳唄！”
摳摳搜搜連員工工資都舍不得發(fā)，待遇都不愿意漲，還做什么企業(yè)？
為什么有的企業(yè)能留住人就是：“六分人才，八分使用，十分待遇！”你只有讓六分的人，做八分的事情，給他十分的待遇，讓他不斷地在企業(yè)里用犯錯（因為能力不相配）去進步，你才能真正鍛煉出你適合的人才！
有的企業(yè)犯錯一次提拔一次，而員工由于做不稱職的事情，而又給了超出希望的工資，他一定會倍感珍惜，一定會加倍努力的做好每件事情，做到“做事無私也有畏”。
當員工被你鍛煉的稱職了，你又給他更高的崗位，給他更多的待遇，允許他犯更大的錯，讓他又一次成長、成熟，這樣反復鍛煉，最終只要是人物，就能打造出來！而其他的事你也就不用煩了。
到最后，你擁有的團隊是你一手打造出來而并非空降兵的時代，這都已經成為了你忠心的干將，同樣也是你最忠誠的部下，能夠和你在事業(yè)的道路上走到終點。
如果是這樣，你的企業(yè)何談不能做大、做精、做強、做優(yōu)？
對自己的部下在用人風尚這方面多厚侍一些吧！要說明的是，不只是厚待，而是厚侍！用厚博之舉去侍奉員工！
【用人的方法】
用人疑、疑人用，理性疑、感性用，公開疑、透明用
“用人不疑疑人不用”那是短缺經濟的年代，在過剩經濟的今天是行不通的。
在用人方法上，記住只要是人物，就都是有爭議的，只要是人才，就都是個性的。
很多國家在歷屆選舉的時候，最后選出的總統(tǒng)，票數(shù)都不會過半，這就證明了領袖，都是有爭議的。
企業(yè)用人也應如此。
在用人上，只要有能力，人品沒問題，就大膽的用！
有能力的往往是有個性的，翻開歷史的篇章，大家可以留意一下，有名的丞相、能干的將領，哪個不是有個性的？
作為企業(yè)，在用人上應該“關愛個性，尊重個性，保護個性”，要容得下能人，只要這個人心中是一個中心（一個中心為中，兩個中心為患）。
人才難于用好，說什么“用人不疑疑人不用”？這是哪個年代說的話��？那個時代早就一去不復返了！
當今做企業(yè)，“用人不疑”是對企業(yè)不負責任，“疑人不用”是對企業(yè)最大的犯罪！
本人認為“用人疑、疑人用；理性疑、感性用；公開疑、透明用。”這就是做企業(yè)最好的用人方法!
只要企業(yè)能做到真正的“公平，公正，公開”，這樣才有可能基業(yè)長青。
【用人的技巧】
善于發(fā)現(xiàn)、傾情呵護、從容包容、慷慨使用
首先發(fā)現(xiàn)能人的長處，然后呵護他們的觀念，包容他們的個性，最后大膽給權，讓他們擁有自己的舞臺。
這樣的人才不僅能留住，更能把企業(yè)當家，把事情當事業(yè)做，這樣的人才到最后，就能說主人話、辦主人事、盡主人職。
【用人的胸懷】
多賞識，少譴責；用其長，容其短；刀子嘴，豆腐心
要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。
一流的企業(yè)是一流的商學院，如何讓企業(yè)的員工能迅速成長？
不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當?shù)搅诵枰獑T工成熟的階段，就要用“刀子嘴、豆腐心”的態(tài)度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。
怎樣算成熟？——“稻子熟了，就該低頭了”。
【用人的境界】
對基層——待遇留人、對中層——情感留人、對高層——事業(yè)留人
如何留住人？在這里，理順為三個層面。
對基層——待遇留人
對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層人心地純樸且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們。
人不能把錢帶進棺材，那為什么不能多用之于民呢？
讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏嗎？
對中層——情感留人
對中層的人員，方式是用情感留人，單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。
只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。
做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。
對高層——事業(yè)留人
對高層的人員，方式是用事業(yè)留人，這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。
待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。
他們需要什么呢？他們需要的是一份事業(yè)的尊嚴！給他們平臺和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合伙人，又有何不可？
【用人的哲學】
成長型，成熟型，成功型
只要一說起哲學，很多人就會講一大堆正確的廢話，其實優(yōu)秀的都是簡單的，但簡單的并不代表都優(yōu)秀。
我的用人哲學也很簡單，還是分三個層面，即：成長型、成熟型、成功型。
當今社會不能把“失敗乃成功之母”一概而論，這是不理性的，也是不負責任的。
對于成長型：既講失敗乃成功之母；
對于成熟型：又講成功乃失敗之母；
對于成功型：優(yōu)劣鮮明乃母中之母。
這就是我的哲學。
【成功用人】
敢于否定、勇于創(chuàng)新、善于善敗、樂于取舍、成于歸零
如何用人才算成功？也就是所謂的“成功用人”，在我看來，也只有簡單五句話：
“敢于否定，勇于創(chuàng)新，善于善敗，樂于取舍，成于歸零”。
只要做到這五句話，想不成功都不行。
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