看似飄渺的戰(zhàn)略為什么反能解決現(xiàn)實(shí)問題
2017-11-22 15:22 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
青年問禪師,大師,又到年底了,雙十一、黑五、圣誕三關(guān)怎么過?
禪師雙手?jǐn)n入袖中,笑而不語,
青年:我明白了,你讓我心中沉靜,袖手旁觀。
禪師說:我是說手都剁沒了還有啥可說的。
大家雙十一買買買的還開心嗎,剁手剁剁剁的還痛快嗎,從“千手觀音”變成“維納斯”還好嗎~~~讓我們打起精神,鼓足錢包,繼續(xù)迎戰(zhàn)雙十二,送給努力工作的你~~~
(一)目前很多企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)
第一個(gè)誤區(qū):把使命當(dāng)成戰(zhàn)略。比如為民族工業(yè)而崛起,整合某某產(chǎn)業(yè),打造某某產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力等等,這種使命不應(yīng)該是戰(zhàn)略,很多人宣傳的時(shí)候是使命,使命是可以講給政府聽,講給群眾聽,讓他們買你的東西,但是不能把使命當(dāng)成戰(zhàn)略,這個(gè)就不那么有意思了。
第二個(gè)誤區(qū):很多企業(yè)喜歡把戰(zhàn)略目標(biāo)化。比如把成為行業(yè)第一名,明年做到500個(gè)億,盡快進(jìn)入中國(guó)500強(qiáng),跑步進(jìn)入世界500強(qiáng)作為戰(zhàn)略目標(biāo)。
第三個(gè)誤區(qū):把行業(yè)地位當(dāng)成戰(zhàn)略。成為行業(yè)領(lǐng)先者,成為國(guó)際一流、中國(guó)領(lǐng)先的企業(yè),這都屬于不當(dāng)。
第四個(gè)誤區(qū):把遠(yuǎn)景當(dāng)成戰(zhàn)略。成為受人尊重的大型、綜合性XXX集團(tuán),成為政府尊重、員工熱愛、消費(fèi)者喜歡的優(yōu)秀企業(yè),這些都屬于遠(yuǎn)景,不能把未來的一個(gè)可能的景象當(dāng)成戰(zhàn)略。
第五個(gè)誤區(qū):把發(fā)展意愿當(dāng)成戰(zhàn)略?焖侔l(fā)展,實(shí)現(xiàn)跨越式增長(zhǎng),這都屬于發(fā)展意愿,就好比考學(xué)時(shí)不能把心想哈佛,保底清華,最差復(fù)旦當(dāng)成戰(zhàn)略。
第六個(gè)誤區(qū):把產(chǎn)業(yè)板塊政策當(dāng)成戰(zhàn)略。做強(qiáng)XXX,做優(yōu)XXX,做專XXX,最后還不忘提一句退出XXX,由此很多企業(yè)的戰(zhàn)略非常糟糕地會(huì)表述為5+8、3+2、6+3,為什么是幾加幾呢,就是幾個(gè)板塊都不能取舍,覺得這是第一板塊,剩下的6+3,3就是第二板塊了,這都屬于把產(chǎn)業(yè)板塊的政策當(dāng)戰(zhàn)略。
第七個(gè)誤區(qū):很多企業(yè)是因事實(shí)而形成戰(zhàn)略。凡是那種以某某某為龍頭,以某某某和某某某為兩翼的大型綜合性科工貿(mào)一體化的綜合集團(tuán),十有八九是沒有戰(zhàn)略的,因事實(shí)而形成戰(zhàn)略,因每天都會(huì)做很多決策,這個(gè)決策堆成了一個(gè)事實(shí),然后事后追認(rèn)。
這一系列戰(zhàn)略誤區(qū),我們首先批判一下。
(二)到底什么是戰(zhàn)略呢?
我們這里只說大家能夠達(dá)成共識(shí)的一個(gè)定義:戰(zhàn)略是達(dá)成企圖的一個(gè)計(jì)劃,以及行動(dòng)的原則。
這里面有幾個(gè)精髓:
第一,企圖是面向未來的,一定要有企圖,包括戰(zhàn)勝對(duì)手,強(qiáng)化實(shí)力,搶到一個(gè)產(chǎn)業(yè)地位,贏取政府的支持等等,同時(shí)這個(gè)企圖必須是面向未來的,三年以后、五年以后、十年以后。比如家寶同志呼喚大飛機(jī)就是面向未來的企圖,大飛機(jī)造出來,從生產(chǎn)工藝上起碼要十年,融入國(guó)際航空工業(yè)體系起碼二十年,被國(guó)際航空業(yè)采用起碼要五十年。
第二,需要做一個(gè)計(jì)劃,計(jì)劃是為了實(shí)現(xiàn)企圖,一個(gè)非常好的企圖確立后,怎么借由計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)就變得更重要了。比如巴以和談路線圖,事實(shí)上這個(gè)路線圖講的就是計(jì)劃,什么時(shí)間加沙和平,什么時(shí)間以色列和中東國(guó)家坐下來談,什么時(shí)間大約歷史問題談清楚,什么時(shí)間真正建立很多清晰邊界的劃地。再比如為了使朝鮮棄核,美國(guó)提出來朝鮮棄核六步走,這都屬于實(shí)現(xiàn)企圖的計(jì)劃。
第三,有了計(jì)劃還不行,要有行動(dòng),用行動(dòng)來執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃,但是戰(zhàn)略不是行動(dòng),戰(zhàn)略里面最重要的是關(guān)于行動(dòng)的原則,必須要有一些原則來指揮這個(gè)行動(dòng)。
很多關(guān)于戰(zhàn)略的定義講到計(jì)劃以及路徑,目標(biāo)以及路徑,這個(gè)路徑里面似乎包含行動(dòng),其實(shí)戰(zhàn)略只是行動(dòng)的原則,具體到戰(zhàn)略執(zhí)行過程當(dāng)中還會(huì)千變?nèi)f化。
為什么企業(yè)要制定戰(zhàn)略呢,其實(shí)一個(gè)企業(yè)可以不制定戰(zhàn)略,制定戰(zhàn)略的原因在于資源是有限的,時(shí)間是有限的,能力是有限的,機(jī)會(huì)是有限的,就是在有限的時(shí)間,有限的資源之下抓住有限的機(jī)會(huì)。
如果沒有資源限制,任何企業(yè)都是條條大路通羅馬,比如價(jià)格戰(zhàn),你可以認(rèn)為他是在自毀長(zhǎng)城,殺敵一千,自毀八百,但對(duì)企業(yè)來講,把對(duì)手逼得沒錢賺,退出市場(chǎng)之日,就是進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合之時(shí),所有戰(zhàn)略成功的企業(yè),因?yàn)橘Y源有限,所以用一些比較霸氣的,具有破壞性的手段,反而有可能盡早地結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng),戰(zhàn)略有一個(gè)根本原則,就是以殺止殺,以戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束戰(zhàn)爭(zhēng)。
我們一般認(rèn)為戰(zhàn)略解決這么一些最根本的問題,我們?cè)谀睦铮覀內(nèi)ツ睦,以及我們(cè)趺慈ァ?/div>
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這是關(guān)于戰(zhàn)略最著名的三個(gè)問題:
關(guān)于我們?cè)谀睦铮褪菍?duì)自我的判斷。
我們?nèi)ツ睦铮褪菍?duì)未來的憧憬和企圖。
我們?cè)趺慈,就是一系列的?jì)劃以及行動(dòng)的原則。
(三)戰(zhàn)略帶出的一個(gè)實(shí)際問題是:南方的企業(yè)和北方的企業(yè),最大的不同在哪里,南方企業(yè)為什么可以發(fā)展得非常好?
一般來講,根據(jù)某種經(jīng)典的戰(zhàn)略學(xué)說,戰(zhàn)略應(yīng)該是這樣的——做你該做的,你擅長(zhǎng)做什么就做什么。這是目前關(guān)于戰(zhàn)略的一個(gè)最大的流派——競(jìng)爭(zhēng)力流派或者比較優(yōu)勢(shì)流派,通過戰(zhàn)略把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來,北方很多企業(yè)就是這樣制定戰(zhàn)略的。
浙江企業(yè)在戰(zhàn)略上有一個(gè)非常大的突破,就是首先制定一個(gè)目標(biāo),而這個(gè)目標(biāo)往往是脫離實(shí)際的,是比它的能力要大好幾圈的,按道理來講,企業(yè)是不敢定這么大的目標(biāo)的。但浙江企業(yè)的戰(zhàn)略制定就有這么大的特色,首先制定一個(gè)自己根本做不到的目標(biāo),回過頭來根據(jù)這個(gè)目標(biāo)建設(shè)能力和資源,最后再去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。
這就是近些年我們觀察中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略,發(fā)現(xiàn)的一個(gè)最大的亮點(diǎn),到底是從實(shí)際,從能力出發(fā),還是從目標(biāo)出發(fā),成為了一個(gè)貌似簡(jiǎn)單實(shí)則艱難無比的選擇!
如果理解了這點(diǎn),戰(zhàn)略這個(gè)最古老的問題就有了新的意義。
過去我們認(rèn)為我們?cè)谀睦,決定了我們?nèi)ツ睦,所以基本上?zhàn)略有種宿命論的意思,什么樣的企業(yè)差不多能做什么,賊的兒子是賊,法官的兒子是法官,但是我們慢慢發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略里面居然還有這么一種新的彈跳和嬗變空間。
(四)我們發(fā)現(xiàn)之所以一個(gè)企業(yè)引入戰(zhàn)略,之所以理解戰(zhàn)略,因?yàn)閼?zhàn)略使得管理的層次大大得到拓展。
正如大家看到的,管理的最基本形態(tài)——生產(chǎn)管理,生產(chǎn)管理主要是圍繞著產(chǎn)品產(chǎn)出,組織產(chǎn)供銷,組織生產(chǎn)線,組織產(chǎn)能,組織原材料、工藝、產(chǎn)出,產(chǎn)能的匹配,這是最基本的管理,生產(chǎn)管理是對(duì)生產(chǎn)過程的管理,指導(dǎo)生產(chǎn)過程。
再高一級(jí),我們就開始講經(jīng)營(yíng)管理,經(jīng)營(yíng)管理講的是用怎樣的投入去換怎樣的產(chǎn)出,而不是自己有設(shè)備,就一定要讓設(shè)備不停轉(zhuǎn),因?yàn)槲覀円?jīng)營(yíng)管理,所以我們很有可能以市場(chǎng)為拉動(dòng),就是按需制造,如果沒有需的情況下,我們居然敢把生產(chǎn)線停下來,因?yàn)槲覀児艿氖墙?jīng)營(yíng),我們就有可能輕資產(chǎn)運(yùn)作,我們接到訂單以后,把訂單放出去,因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這樣收益更好等等。這種經(jīng)營(yíng)管理的思維,大大拓展了傳統(tǒng)的僅僅只有生產(chǎn)管理的思維。經(jīng)營(yíng)管理是對(duì)生產(chǎn)管理的管理,指導(dǎo)生產(chǎn)管理。
比經(jīng)營(yíng)管理更牛,更新的一種思考是我們可以進(jìn)行計(jì)劃管理,計(jì)劃管理就是用未來的投入,去換取未來的產(chǎn)出,這個(gè)投入是面向未來的,到底要投入多少,我們也算得不是很清楚,產(chǎn)出多少也是毛估的,所以關(guān)于計(jì)劃管理產(chǎn)生了很多學(xué)問,比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理,不管計(jì)劃管理怎樣進(jìn)行,里面仍然有幾個(gè)特點(diǎn),第一,計(jì)劃管理的時(shí)間不會(huì)推太長(zhǎng),一般也就兩三年,甚至往往是一年的計(jì)劃管理,而且計(jì)劃管理必須要目標(biāo)非常清晰,到底要做什么,細(xì)化到產(chǎn)品,細(xì)化到型號(hào)。計(jì)劃管理是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的管理,指導(dǎo)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理。
今天的企業(yè),它的管理格局,一般已經(jīng)上升到更高一個(gè)境界,就是戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略管理是用未來的未知投入,去換取未來的未知產(chǎn)出,首先也是投入和產(chǎn)出,但是到底要投入什么,我們也不是很清楚,產(chǎn)出什么,我們也不是很清楚,透過未知去換取未知,透過面向未來去換取一個(gè)很大的時(shí)間點(diǎn),戰(zhàn)略管理是對(duì)計(jì)劃管理的管理,指導(dǎo)計(jì)劃管理,它的空間往往更大更長(zhǎng)。
全世界最瘋狂的兩個(gè)企業(yè),一個(gè)叫松下,另外一個(gè)公司叫軟銀,很多做過投資,做過金融的企業(yè)都知道,日本最著名的企業(yè)家之一——孫正義,馬云的阿里巴巴、雅虎都是他所投資的公司,松下公司的戰(zhàn)略是250年,孫正義的公司戰(zhàn)略是300年。有人說做一個(gè)250年、300年的戰(zhàn)略干什么,其實(shí)250年、300年并不是說我產(chǎn)能要怎么擴(kuò)張,地域要怎么布局,更重要是通過200年、300年這么一種胸懷,這么一種對(duì)未來的預(yù)測(cè),對(duì)世界的判斷來布局自己。并不是真的要沿著300年戰(zhàn)略走下來,因?yàn)槟軌蛳敫L(zhǎng)、更遠(yuǎn)、更大的事,所以可以把握未來,可見戰(zhàn)略使得管理層次大大得到拓展。
(五)戰(zhàn)略來源于戰(zhàn)爭(zhēng)
《孫子兵法》、《孫臏兵法》,克勞塞威茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》,都給戰(zhàn)略提供了非常多的素材。
當(dāng)然很多戰(zhàn)役、統(tǒng)帥也豐富了戰(zhàn)略的思想,包括山東最著名的企業(yè)家之一的吳炳新先生,三株集團(tuán)董事長(zhǎng),就是亦步亦趨地按照毛澤東的理論打商戰(zhàn),從而在六年里,把三株從一個(gè)名不見經(jīng)傳的公司,做成年銷售70億的一個(gè)大集團(tuán),在96年的時(shí)候70億是非常了不起的。
許多適應(yīng)于戰(zhàn)爭(zhēng)的原則,也同樣適應(yīng)于戰(zhàn)略:
1、從武裝和思維方式上進(jìn)行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)爭(zhēng)取得勝利的一個(gè)很重要的原因。比如從冷兵器到熱兵器,從熱兵器到機(jī)械化武器再到非常規(guī)武器,尤其是核武器,從武器上面進(jìn)行創(chuàng)新,甚至美國(guó)還開發(fā)出TMD,TMD就是整個(gè)防空防御導(dǎo)彈和攻擊系統(tǒng)構(gòu)成的國(guó)家安全盾,只要引入TMD,基本上就可以完全地被保護(hù)了,所以韓國(guó)、日本,包括臺(tái)灣都積極想加入這個(gè)系統(tǒng),北約現(xiàn)在都加入這個(gè)系統(tǒng)。過去我們認(rèn)為武器就是一個(gè)對(duì)象,甚至美國(guó)現(xiàn)在把武器看成一個(gè)平臺(tái),一個(gè)系統(tǒng)工程,這就非常厲害了。
2、從思維方式方面進(jìn)行創(chuàng)新。很多人打戰(zhàn)爭(zhēng)打到后來,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)就是思維方式,美國(guó)作戰(zhàn),三人一個(gè)小組,這三個(gè)人身上背的裝備將近一千萬美金,其中一個(gè)士兵進(jìn)行地形觀測(cè),通過地形觀測(cè),判斷敵方的火力分布、位置,另外一個(gè)士兵進(jìn)行測(cè)算,要把敵軍的這么多兵力毀掉,需要后方做多少支持,另外一個(gè)士兵就是和后臺(tái)聯(lián)線,看飛彈怎么打過來,路線怎么設(shè)計(jì),相當(dāng)于導(dǎo)航員,三人一個(gè)小組,背著一千萬美金的裝備,深入敵后,一個(gè)小組勝過雄兵百萬。美國(guó)士兵就可以用高科技,高水平,高知識(shí),高技能來指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)。阿爾文·托夫勒最近寫了一本著名的《戰(zhàn)爭(zhēng)與反戰(zhàn)爭(zhēng)》,他認(rèn)為美國(guó)的這種的打法如果普及,別國(guó)軍隊(duì)完全沒法跟他在一個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作,這就是思維方式上的創(chuàng)新。
3、出其不意,突破現(xiàn)有規(guī)則!栋⒎策_(dá)》之所以能夠大賣,根本原因就是3D沒法被盜版!栋⒎策_(dá)》火了,樂壞了索尼公司。索尼公司認(rèn)為未來二十年,3D攝影機(jī),3D碟片,3D電視機(jī),3DDVD可以給索尼帶來數(shù)千億美元的收益。
4、戰(zhàn)爭(zhēng)往往要求我們選擇能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的領(lǐng)域作為戰(zhàn)場(chǎng)。你的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域到底是什么,阿里巴巴作為一家電子運(yùn)營(yíng)商,卻在和全中國(guó)所有的市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng),比如建材市場(chǎng),家居市場(chǎng),服裝市場(chǎng),這些市場(chǎng)里面的商鋪總是有限的,而且每租一個(gè)商鋪還要花很多錢,但是阿里巴巴的商城是沒有數(shù)量的,任何商鋪都可以繼續(xù)開而且沒有成本,只是最后交易阿里巴巴要分一杯羹。于是阿里巴巴在想這個(gè)錢怎么掙,后來阿里巴巴發(fā)現(xiàn)中國(guó)人不講信用這是件壞事,但是在阿里巴巴看來是件非常大的好事。
阿里巴巴是這樣操作的:比如A要買東西,需要提前把款打給阿里巴巴的支付寶;阿里巴巴的支付寶收到錢以后,通知店家A的錢到了;店家把貨寄給A,A收到貨檢查沒問題,通知支付寶把錢打給店家;這個(gè)過程使得支付寶現(xiàn)在每天壓資金,最多可以壓到20億。作為民營(yíng)網(wǎng)商,制定不了任何規(guī)則,同時(shí)網(wǎng)上做生意的小姑娘、小伙子都不講信用,都很草根,一般人看來在這個(gè)領(lǐng)域是完全沒法發(fā)揮、沒法作業(yè)的一個(gè)空間,但阿里巴巴卻通過設(shè)計(jì)一個(gè)偉大的解決方案——支付寶,居然把它的優(yōu)勢(shì)徹底發(fā)揮出來。
5、集中力量。集中力量在美國(guó)表現(xiàn)為大片銷售,海陸空轟炸,把未來五年、十年要花的廣告費(fèi),在半年乃至于三個(gè)月里面花掉,打造一個(gè)熱烈爆發(fā)式的營(yíng)銷浪潮,從而使得企業(yè)最快時(shí)間沖過盈虧平衡點(diǎn),甚至形成流行性風(fēng)潮。中國(guó)企業(yè)目前做銷售,還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有學(xué)會(huì)美國(guó)大片式的銷售,如何形成這種集中力量式的銷售,把所有資源惡狠狠地砸下去,從而形成一個(gè)大規(guī)模的反彈,是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。
6、充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源之間的關(guān)系,資源多一點(diǎn),目標(biāo)定得高一點(diǎn),于是就要在資源上想辦法,能不能搞聯(lián)盟,能不能借別人的兵力,能不能瓦解對(duì)方、削弱對(duì)方。
7、在統(tǒng)帥和各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)之間建立高效的組織和溝通方式。
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