看似飄渺的戰(zhàn)略為什么反能解決現(xiàn)實(shí)問題

這是關(guān)于戰(zhàn)略最著名的三個(gè)問題：

關(guān)于我們?cè)谀睦铮�就是�?duì)自我的判斷。

我們?nèi)ツ睦铮�就是�?duì)未來的憧憬和企圖。

我們?cè)趺慈�，就是一系列的�?jì)劃以及行動(dòng)的原則。

 

（三）戰(zhàn)略帶出的一個(gè)實(shí)際問題是：南方的企業(yè)和北方的企業(yè)，最大的不同在哪里，南方企業(yè)為什么可以發(fā)展得非常好？

一般來講，根據(jù)某種經(jīng)典的戰(zhàn)略學(xué)說，戰(zhàn)略應(yīng)該是這樣的——做你該做的，你擅長(zhǎng)做什么就做什么。這是目前關(guān)于戰(zhàn)略的一個(gè)最大的流派——競(jìng)爭(zhēng)力流派或者比較優(yōu)勢(shì)流派，通過戰(zhàn)略把優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來，北方很多企業(yè)就是這樣制定戰(zhàn)略的。

 

浙江企業(yè)在戰(zhàn)略上有一個(gè)非常大的突破，就是首先制定一個(gè)目標(biāo)，而這個(gè)目標(biāo)往往是脫離實(shí)際的，是比它的能力要大好幾圈的，按道理來講，企業(yè)是不敢定這么大的目標(biāo)的。但浙江企業(yè)的戰(zhàn)略制定就有這么大的特色，首先制定一個(gè)自己根本做不到的目標(biāo)，回過頭來根據(jù)這個(gè)目標(biāo)建設(shè)能力和資源，最后再去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

 

這就是近些年我們觀察中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略，發(fā)現(xiàn)的一個(gè)最大的亮點(diǎn)，到底是從實(shí)際，從能力出發(fā)，還是從目標(biāo)出發(fā)，成為了一個(gè)貌似簡(jiǎn)單實(shí)則艱難無比的選擇！

 

如果理解了這點(diǎn)，戰(zhàn)略這個(gè)最古老的問題就有了新的意義。

 

過去我們認(rèn)為我們?cè)谀睦�，決定了我們?nèi)ツ睦�，所以基本上�?zhàn)略有種宿命論的意思，什么樣的企業(yè)差不多能做什么，賊的兒子是賊，法官的兒子是法官，但是我們慢慢發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略里面居然還有這么一種新的彈跳和嬗變空間。

 

（四）我們發(fā)現(xiàn)之所以一個(gè)企業(yè)引入戰(zhàn)略，之所以理解戰(zhàn)略，因?yàn)閼?zhàn)略使得管理的層次大大得到拓展。

正如大家看到的，管理的最基本形態(tài)——生產(chǎn)管理，生產(chǎn)管理主要是圍繞著產(chǎn)品產(chǎn)出，組織產(chǎn)供銷，組織生產(chǎn)線，組織產(chǎn)能，組織原材料、工藝、產(chǎn)出，產(chǎn)能的匹配，這是最基本的管理，生產(chǎn)管理是對(duì)生產(chǎn)過程的管理，指導(dǎo)生產(chǎn)過程。

 

再高一級(jí)，我們就開始講經(jīng)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)管理講的是用怎樣的投入去換怎樣的產(chǎn)出，而不是自己有設(shè)備，就一定要讓設(shè)備不停轉(zhuǎn)，因?yàn)槲覀円��?jīng)營(yíng)管理，所以我們很有可能以市場(chǎng)為拉動(dòng)，就是按需制造，如果沒有需的情況下，我們居然敢把生產(chǎn)線停下來，因?yàn)槲覀児艿氖墙?jīng)營(yíng)，我們就有可能輕資產(chǎn)運(yùn)作，我們接到訂單以后，把訂單放出去，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這樣收益更好等等。這種經(jīng)營(yíng)管理的思維，大大拓展了傳統(tǒng)的僅僅只有生產(chǎn)管理的思維。經(jīng)營(yíng)管理是對(duì)生產(chǎn)管理的管理，指導(dǎo)生產(chǎn)管理。

 

比經(jīng)營(yíng)管理更牛，更新的一種思考是我們可以進(jìn)行計(jì)劃管理，計(jì)劃管理就是用未來的投入，去換取未來的產(chǎn)出，這個(gè)投入是面向未來的，到底要投入多少，我們也算得不是很清楚，產(chǎn)出多少也是毛估的，所以關(guān)于計(jì)劃管理產(chǎn)生了很多學(xué)問，比如預(yù)算管理、目標(biāo)管理，不管計(jì)劃管理怎樣進(jìn)行，里面仍然有幾個(gè)特點(diǎn)，第一，計(jì)劃管理的時(shí)間不會(huì)推太長(zhǎng)，一般也就兩三年，甚至往往是一年的計(jì)劃管理，而且計(jì)劃管理必須要目標(biāo)非常清晰，到底要做什么，細(xì)化到產(chǎn)品，細(xì)化到型號(hào)。計(jì)劃管理是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的管理，指導(dǎo)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)管理。

 

今天的企業(yè)，它的管理格局，一般已經(jīng)上升到更高一個(gè)境界，就是戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理是用未來的未知投入，去換取未來的未知產(chǎn)出，首先也是投入和產(chǎn)出，但是到底要投入什么，我們也不是很清楚，產(chǎn)出什么，我們也不是很清楚，透過未知去換取未知，透過面向未來去換取一個(gè)很大的時(shí)間點(diǎn)，戰(zhàn)略管理是對(duì)計(jì)劃管理的管理，指導(dǎo)計(jì)劃管理，它的空間往往更大更長(zhǎng)。

 

全世界最瘋狂的兩個(gè)企業(yè)，一個(gè)叫松下，另外一個(gè)公司叫軟銀，很多做過投資，做過金融的企業(yè)都知道，日本最著名的企業(yè)家之一——孫正義，馬云的阿里巴巴、雅虎都是他所投資的公司，松下公司的戰(zhàn)略是250年，孫正義的公司戰(zhàn)略是300年。有人說做一個(gè)250年、300年的戰(zhàn)略干什么，其實(shí)250年、300年并不是說我產(chǎn)能要怎么擴(kuò)張，地域要怎么布局，更重要是通過200年、300年這么一種胸懷，這么一種對(duì)未來的預(yù)測(cè)，對(duì)世界的判斷來布局自己。并不是真的要沿著300年戰(zhàn)略走下來，因?yàn)槟軌蛳敫�長(zhǎng)、更遠(yuǎn)、更大的事，所以可以把握未來，可見戰(zhàn)略使得管理層次大大得到拓展。

 

（五）戰(zhàn)略來源于戰(zhàn)爭(zhēng)

《孫子兵法》、《孫臏兵法》，克勞塞威茨的《戰(zhàn)爭(zhēng)論》，都給戰(zhàn)略提供了非常多的素材。

 

當(dāng)然很多戰(zhàn)役、統(tǒng)帥也豐富了戰(zhàn)略的思想，包括山東最著名的企業(yè)家之一的吳炳新先生，三株集團(tuán)董事長(zhǎng)，就是亦步亦趨地按照毛澤東的理論打商戰(zhàn)，從而在六年里，把三株從一個(gè)名不見經(jīng)傳的公司，做成年銷售70億的一個(gè)大集團(tuán)，在96年的時(shí)候70億是非常了不起的。

 

許多適應(yīng)于戰(zhàn)爭(zhēng)的原則，也同樣適應(yīng)于戰(zhàn)略：

1、從武裝和思維方式上進(jìn)行創(chuàng)新。這是戰(zhàn)爭(zhēng)取得勝利的一個(gè)很重要的原因。比如從冷兵器到熱兵器，從熱兵器到機(jī)械化武器再到非常規(guī)武器，尤其是核武器，從武器上面進(jìn)行創(chuàng)新，甚至美國(guó)還開發(fā)出TMD，TMD就是整個(gè)防空防御導(dǎo)彈和攻擊系統(tǒng)構(gòu)成的國(guó)家安全盾，只要引入TMD，基本上就可以完全地被保護(hù)了，所以韓國(guó)、日本，包括臺(tái)灣都積極想加入這個(gè)系統(tǒng)，北約現(xiàn)在都加入這個(gè)系統(tǒng)。過去我們認(rèn)為武器就是一個(gè)對(duì)象，甚至美國(guó)現(xiàn)在把武器看成一個(gè)平臺(tái)，一個(gè)系統(tǒng)工程，這就非常厲害了。

 

2、從思維方式方面進(jìn)行創(chuàng)新。很多人打戰(zhàn)爭(zhēng)打到后來，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)爭(zhēng)就是思維方式，美國(guó)作戰(zhàn)，三人一個(gè)小組，這三個(gè)人身上背的裝備將近一千萬美金，其中一個(gè)士兵進(jìn)行地形觀測(cè)，通過地形觀測(cè)，判斷敵方的火力分布、位置，另外一個(gè)士兵進(jìn)行測(cè)算，要把敵軍的這么多兵力毀掉，需要后方做多少支持，另外一個(gè)士兵就是和后臺(tái)聯(lián)線，看飛彈怎么打過來，路線怎么設(shè)計(jì)，相當(dāng)于導(dǎo)航員，三人一個(gè)小組，背著一千萬美金的裝備，深入敵后，一個(gè)小組勝過雄兵百萬。美國(guó)士兵就可以用高科技，高水平，高知識(shí)，高技能來指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)。阿爾文·托夫勒最近寫了一本著名的《戰(zhàn)爭(zhēng)與反戰(zhàn)爭(zhēng)》，他認(rèn)為美國(guó)的這種的打法如果普及，別國(guó)軍隊(duì)完全沒法跟他在一個(gè)平臺(tái)上運(yùn)作，這就是思維方式上的創(chuàng)新。

 

3、出其不意，突破現(xiàn)有規(guī)則�！栋⒎策_(dá)》之所以能夠大賣，根本原因就是3D沒法被盜版�！栋⒎策_(dá)》火了，樂壞了索尼公司。索尼公司認(rèn)為未來二十年，3D攝影機(jī)，3D碟片，3D電視機(jī)，3DDVD可以給索尼帶來數(shù)千億美元的收益。

 

4、戰(zhàn)爭(zhēng)往往要求我們選擇能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的領(lǐng)域作為戰(zhàn)場(chǎng)。你的長(zhǎng)處和優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域到底是什么，阿里巴巴作為一家電子運(yùn)營(yíng)商，卻在和全中國(guó)所有的市場(chǎng)展開競(jìng)爭(zhēng)，比如建材市場(chǎng)，家居市場(chǎng)，服裝市場(chǎng)，這些市場(chǎng)里面的商鋪總是有限的，而且每租一個(gè)商鋪還要花很多錢，但是阿里巴巴的商城是沒有數(shù)量的，任何商鋪都可以繼續(xù)開而且沒有成本，只是最后交易阿里巴巴要分一杯羹。于是阿里巴巴在想這個(gè)錢怎么掙，后來阿里巴巴發(fā)現(xiàn)中國(guó)人不講信用這是件壞事，但是在阿里巴巴看來是件非常大的好事。

 

阿里巴巴是這樣操作的：比如A要買東西，需要提前把款打給阿里巴巴的支付寶；阿里巴巴的支付寶收到錢以后，通知店家A的錢到了；店家把貨寄給A，A收到貨檢查沒問題，通知支付寶把錢打給店家；這個(gè)過程使得支付寶現(xiàn)在每天壓資金，最多可以壓到20億。作為民營(yíng)網(wǎng)商，制定不了任何規(guī)則，同時(shí)網(wǎng)上做生意的小姑娘、小伙子都不講信用，都很草根，一般人看來在這個(gè)領(lǐng)域是完全沒法發(fā)揮、沒法作業(yè)的一個(gè)空間，但阿里巴巴卻通過設(shè)計(jì)一個(gè)偉大的解決方案——支付寶，居然把它的優(yōu)勢(shì)徹底發(fā)揮出來。

 

5、集中力量。集中力量在美國(guó)表現(xiàn)為大片銷售，海陸空轟炸，把未來五年、十年要花的廣告費(fèi)，在半年乃至于三個(gè)月里面花掉，打造一個(gè)熱烈爆發(fā)式的營(yíng)銷浪潮，從而使得企業(yè)最快時(shí)間沖過盈虧平衡點(diǎn)，甚至形成流行性風(fēng)潮。中國(guó)企業(yè)目前做銷售，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有學(xué)會(huì)美國(guó)大片式的銷售，如何形成這種集中力量式的銷售，把所有資源惡狠狠地砸下去，從而形成一個(gè)大規(guī)模的反彈，是一場(chǎng)漫長(zhǎng)的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)。

 

6、充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)和資源之間的關(guān)系，資源多一點(diǎn)，目標(biāo)定得高一點(diǎn)，于是就要在資源上想辦法，能不能搞聯(lián)盟，能不能借別人的兵力，能不能瓦解對(duì)方、削弱對(duì)方。

 

7、在統(tǒng)帥和各個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)之間建立高效的組織和溝通方式。