陳春花：激活組織就是一個(gè)集合智慧的過程

導(dǎo)語

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，但是我個(gè)人認(rèn)為，這應(yīng)該更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代，如果我們組織能夠集合智慧，讓所有這些輩出的英雄在一個(gè)共同的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，那我們當(dāng)然可以駕馭不確定性。

我在2015年的時(shí)候，給自己提出一個(gè)話題，就是怎么能夠讓組織最有創(chuàng)造力。后來我不斷研究發(fā)現(xiàn)，如果想讓一個(gè)組織有創(chuàng)造力的核心，其實(shí)必須激活個(gè)體。在那個(gè)過程當(dāng)中，就不斷去找，怎么讓個(gè)體激活起來，才有了2015年的11月份《激活個(gè)體》的上市。但是等激活個(gè)體這樣一個(gè)組織安排做完之后，我發(fā)現(xiàn)還有兩個(gè)問題持續(xù)需要面對的，一個(gè)問題就是你怎么面對不確定性？因?yàn)椴淮_定性反而是成為了這個(gè)環(huán)境主要特征。如果你想面對不確定性，就會(huì)遇到一個(gè)很重要的問題，那個(gè)問題就是我們怎么保證組織擁有最有創(chuàng)造力的人，因?yàn)橹挥袆?chuàng)造力才可以讓你去面對不確定性。所以在2015年《激活個(gè)體》上市之后，我給自己又拋下一個(gè)要研究的話題，就是怎么讓一個(gè)組織持續(xù)擁有創(chuàng)造力的人才，你只有持續(xù)擁有創(chuàng)造力人才，才有機(jī)會(huì)面對這個(gè)不確定性，這樣我就給自己這個(gè)任務(wù)繼續(xù)往下做研究。

 

我們在今天，如果要真正讓整個(gè)組織能夠面對不確定性，那么一個(gè)非常關(guān)鍵的話題就是企業(yè)如何駕馭不確定性。其實(shí)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果想駕馭不確定性，核心就是你的組織成員擁有持續(xù)創(chuàng)造力，當(dāng)成員能夠持續(xù)地去擁有創(chuàng)造力的時(shí)候，就可以駕馭不確定性。當(dāng)擁有這樣的創(chuàng)造力的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他反而對這個(gè)變化持一個(gè)非常歡迎的態(tài)度，變化對他來說都是有限制的，那么這樣的一種狀態(tài)其實(shí)就是要我們不斷地去研究，如果我想讓組織成員持續(xù)擁有創(chuàng)造力，組織到底要變成什么樣子，今天的話題從這樣一個(gè)角度講述。

 

1、組織環(huán)境成為影響組織績效的關(guān)鍵因素

 

我們今天有一個(gè)可能和以前不太一樣的地方，我個(gè)人做組織研究、管理已經(jīng)20多年了，在教學(xué)的研究當(dāng)中，組織管理有四個(gè)命題：個(gè)人和目標(biāo)是什么關(guān)系、個(gè)人和組織是什么關(guān)系、組織和環(huán)境什么關(guān)系、組織和變化是什么關(guān)系，一直以來管理其實(shí)是要回答這四個(gè)基本命題，可是我們在今天談組織管理和以前談組織管理有一個(gè)東西變了，就是影響組織績效的因素，從內(nèi)部到了外部。

 

以前在談組織績效完全是組織內(nèi)部，比如整個(gè)人的勝任能力、你對整個(gè)公目標(biāo)闡述的能力、你能否把整個(gè)公司內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任和利益分配的很好，可是今天你會(huì)發(fā)現(xiàn)，把這些都做好了，然后你還是發(fā)現(xiàn)你被干掉，原因是什么？環(huán)境變了。所以我們從互聯(lián)技術(shù)出現(xiàn)之后遇到的最大的挑戰(zhàn)就是影響組織績效的因素移到了外面，它不在組織內(nèi)部。

 

所以今天我們在研究組織如何面對不確定性的時(shí)候，需要研究根本的東西是組織環(huán)境的特征。今天如果不能理解這種變化，我們僅僅是關(guān)注企業(yè)內(nèi)部，失去機(jī)會(huì)的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，你的管理浪費(fèi)是非常可惜的。

 

所以我們就要知道組織環(huán)境的這五個(gè)新特征：

 

➤機(jī)會(huì)來源于變化；

➤生活方式的改變；

➤渠道變了；

➤競爭對手的不確定性；

➤共享。

 

之所以談這五個(gè)特征，就是要告訴大家，環(huán)境真的變了，而且這些改變讓我們之前所有的經(jīng)驗(yàn)都沒有用。所以組織最核心的管理就是面向未來的管理，這是對組織挑戰(zhàn)最大難題。以前對組織的要求是績效的考核，今天組織管理要有一定的開放度，這個(gè)開放度就是面向未來的管理。如果要面向未來的時(shí)候，對組織有一個(gè)根本的要求，就是不能在僅僅傳授經(jīng)驗(yàn)。

 

在我不斷研究中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不受環(huán)境影響有四項(xiàng)工作做得非常好：

 

一個(gè)是有非常好的組織思維習(xí)慣，這個(gè)是非常關(guān)鍵的，以前在做組織管理研究的時(shí)候，我們沒有太關(guān)注一個(gè)東西，就是組織實(shí)際上也是有思維的，一定要知道這個(gè)東西。比如說它們習(xí)慣性會(huì)形成對一些事情的判斷，我們就稱之為思維，比如說我們習(xí)慣性就會(huì)判斷我們在今天，我們有沒有可能去改變一些格局。

 

另外是一定會(huì)有驅(qū)動(dòng)變革的文化，自己變自己。我們很多時(shí)候真的挺難的，最難的是什么？不斷挑戰(zhàn)自己。有一個(gè)剛上來讀我碩士的學(xué)習(xí)，跟我說陳老師你所有的書最喜歡的就是隨筆當(dāng)中放空的文字，他剛來讀碩士，然后說一個(gè)假期去寺廟收獲非常大，寫了長長的文字給我，然后我說你什么都沒有呢你放什么東西？他說你為什么會(huì)這樣說？我說確實(shí)是，第一你沒回報(bào)父母，你花的所有錢是你父母的錢，沒做過任何回報(bào)就告訴他你放空了，放下了，你決定走自己的路，這是非�？膳碌氖�。我現(xiàn)在怕兩種情況，一種情況是什么都沒有就放；另外一個(gè)是有了之后不放。不斷超越自己，不斷放掉自己。

 

第三，必須符合規(guī)律。我個(gè)人感覺，有些詞我實(shí)際上不太用的，比如說大家喜歡講跨越，這種詞我比較少用，我覺得這個(gè)還是有一點(diǎn)點(diǎn)難度的。你用超越這個(gè)詞也許我接受，跨越這個(gè)詞我比較少去用。我其實(shí)是希望大家能夠回歸到基本規(guī)律。

 

最后一個(gè)，就是你要有管理的能力。

 

華為實(shí)際上是大家討論比較多的這樣一家公司，為什么有如此高的成長有三個(gè)原因：自我批判、能不能面向未來和危機(jī)意識(shí)。華為將這三點(diǎn)變成實(shí)實(shí)在在的公司的習(xí)慣，但是在很多企業(yè)當(dāng)中，這三點(diǎn)只是存在在理念當(dāng)中。所以我跟很多人講，如果你的理念不轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，其實(shí)是沒有意義的，理念轉(zhuǎn)變成行動(dòng)最重要的是革自己的命，這才是真的行動(dòng)。

 

2、組織功能：從管控到賦能

 

如果外部的環(huán)境已經(jīng)變成是影響組織績效的關(guān)鍵因素，而這個(gè)環(huán)境又變成是不確定的，我們又必須想辦法要駕馭這個(gè)確定性，所以組織就有了巨大改變，這個(gè)改變就是你的功能要變，管控要從功能到性能轉(zhuǎn)變。我們所謂不能管控住主要是兩個(gè)原因，一個(gè)原因是信息不對稱，只要信息不對稱一定出現(xiàn)失控的情況。第二個(gè)是我們整個(gè)系統(tǒng)的能力沒有辦法讓技術(shù)去做支撐。這個(gè)調(diào)整對所有做組織管理的人的挑戰(zhàn)非常大，從管理變成去做教練，變成去幫人家成長，所以我們就會(huì)看到三個(gè)根本性的改變出現(xiàn)：

 

➤效率來源于協(xié)同而非分工；

 

我們理論上一直強(qiáng)調(diào)分工帶來效率，但實(shí)際運(yùn)行是效率必須來源于協(xié)同，這實(shí)際上是對整個(gè)管理理論上巨大的挑戰(zhàn)。今天很清楚知道績效來源于效率，以前績效其實(shí)是很多時(shí)候反而是來源于成本和我們講的附加值之間的關(guān)系，但是今天更多還是來源于效率，這就變成第一個(gè)改變，效率不再來源于分工而是來源于協(xié)同，這個(gè)挑戰(zhàn)非常大。

 

➤激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造而非績效考核；

 

今天核心的價(jià)值創(chuàng)造，已經(jīng)不再是我們講的考核績效，如果你考核績效會(huì)發(fā)現(xiàn)人的創(chuàng)造是要被禁錮掉的。我們的工作習(xí)慣就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么，這是我們的工作習(xí)慣。而如果你很嚴(yán)的績效考核就會(huì)帶來很大的績效，但可能創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺掉。所以一定有一個(gè)很大的組織改變，這個(gè)改變就是，從考核績效轉(zhuǎn)向激勵(lì)價(jià)值創(chuàng)造，這是一個(gè)非常棒的改變。這個(gè)改變其實(shí)在組織理論當(dāng)中也是一個(gè)必須要回答的問題。

 

➤新文化。

 

好在效率來自協(xié)同和分工的時(shí)候，他們所做的東西跟我們做的組織管理的內(nèi)容不太一樣，它其實(shí)更強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)部的連接，而不是強(qiáng)調(diào)分工；它其實(shí)更強(qiáng)調(diào)說我們建立了柔性的網(wǎng)絡(luò)，大家可以在里面有相應(yīng)的彈性和授權(quán)，強(qiáng)調(diào)我們是共生的，所以這個(gè)跟我們講組織管理的很多概念是完全不一樣，在整個(gè)概念里面比較強(qiáng)調(diào)角色要明確，分工要明確，權(quán)責(zé)要明確，而從激勵(lì)創(chuàng)造而非考核績效角度來講，你會(huì)發(fā)現(xiàn)我們對于很多人的評價(jià)和要求其實(shí)都變了。

 

3、激活組織的七項(xiàng)工作

 

在講整個(gè)組織管理的時(shí)候，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)確實(shí)有很多根本性的變化，這些變化我就把它稱之為七項(xiàng)工作，這是我對那些優(yōu)秀的企業(yè)，他們在激活組織當(dāng)中做的七項(xiàng)工作，我做了一些研究歸納。為什么從這個(gè)角度去講，為什么這七項(xiàng)工作是可行的，如果回到理論上來講，實(shí)際上是告訴你說，組織是否有效取決于四件事：

 

第一，組織是一個(gè)最最有意思的地方，就是開放。因?yàn)樗�是開放的，所以它可以想盡辦法從外部整合資源進(jìn)來，這就是組織為什么要特別在意它的地方。所以我自己上組織管理課程的第一堂課教他們一個(gè)觀點(diǎn)：你如果是個(gè)體，堅(jiān)決不要跟組織對著干，因?yàn)槟愀蛇^，不管你多厲害，因?yàn)榻M織是開放的，所以它可以組合無數(shù)的資源。

 

第二，組織有一種能力，我們稱之為組織資本。組織資本基本上就是三個(gè)構(gòu)成：人力資本、知識(shí)資本、結(jié)構(gòu)性資本。當(dāng)他擁有這些東西的時(shí)候，組織就具有這些非常厲害的東西。你個(gè)人能夠儲(chǔ)備的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)是有限的，但是一個(gè)組織來儲(chǔ)備就會(huì)非常的厲害，所以我們在組織當(dāng)中有一個(gè)能力，其實(shí)就叫組織的知識(shí)能力，它是非常強(qiáng)大。

 

第三，員工擁有的能力是組織競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要來源。

 

第四，組織可以集合利益相關(guān)者。

 

所以我們從這個(gè)意義上來講，我們實(shí)際上告訴你說，我們做一個(gè)激活組織的動(dòng)作，希望改變七個(gè)東西，從結(jié)構(gòu)、文化、激勵(lì)、工作習(xí)慣、績效、價(jià)值共同體、領(lǐng)導(dǎo)者角色。也就是說我們看到優(yōu)秀的企業(yè)，它其實(shí)在這七個(gè)部分都做了很大的這個(gè)努力。

 

➤第一項(xiàng)工作：打破內(nèi)部平衡。

 

激活組織第一動(dòng)作就是把組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)打掉，打破內(nèi)部平衡。

 

➤第二項(xiàng)工作：基于契約的信任。

 

在與任正非對話的時(shí)候，其中一個(gè)讓我感慨特別深的一件事情，因?yàn)樗�講了很多很多之后，我們就跟他說：你的員工是不是覺得在華為會(huì)有一定感恩的心？然后他馬上很認(rèn)真的糾正說，我們公司不準(zhǔn)許感恩。我就愣住了，他說如果他對公司感恩一定是我給他工資給多了。我當(dāng)時(shí)很震驚，馬上問他旁邊的人，你在這里工作十幾年了，你對公司沒有感恩，你有什么？他的回答非常的簡單：“我對公司只有責(zé)任”。我非常有觸動(dòng)，但是這恰恰是對的，因?yàn)樵谡麄�(gè)結(jié)果組織當(dāng)中，我們一定要建立一種真正的信任，這種信任是基于責(zé)任契約的信任。

 

➤第三項(xiàng)工作：設(shè)立激勵(lì)價(jià)值。

 

我們考核績效必須是一個(gè)激勵(lì)價(jià)值，如果我們要激勵(lì)價(jià)值的時(shí)候，我們是不是把組織的很多內(nèi)容要調(diào)整。

 

➤第四項(xiàng)工作：授權(quán)各級員工。

 

當(dāng)你去做授權(quán)的時(shí)候，組織內(nèi)部需要做一些事情，比如說你能不能真正地讓他做自己需要的團(tuán)隊(duì)，然后讓他自己給自己設(shè)目標(biāo)，然后自己去努力，這些都是我們要討論的內(nèi)容。

 

➤第五項(xiàng)工作：創(chuàng)造可預(yù)見績效。

 

這是比較重要一件事情，就是說我們在做激活組織的時(shí)候，能不能創(chuàng)造可見的績效，這是一個(gè)很重要的檢驗(yàn)，有些時(shí)候大家很想變，變完之后發(fā)現(xiàn)沒有績效，今天恐怕不行，必須得用績效，而且這個(gè)績效是見得到的。大家要記住員工的績效是設(shè)計(jì)出來的，不是他做出來，如果能夠?yàn)槊恳粋�(gè)員工都設(shè)計(jì)出來，他就一定會(huì)有績效，你要憑他自己去把這條做出來，我可以告訴你，基本上都不到。但是管理者的績效是由他創(chuàng)造出來，所以這是兩層，一定要分好。

 

➤第六項(xiàng)工作：合作主體的共生系統(tǒng)。

 

我們今天所有組織都有個(gè)生態(tài)的概念，所有的組織都是沒有邊界的，所以我們就必須有一個(gè)很重要的工作要做，這個(gè)工作就是合作主體的共生系統(tǒng)。就說我們每個(gè)人都是合作的主體，不再是上下游的關(guān)系，不再是誰重要，誰不重要的關(guān)系，一定都是合作主體，而且必須是共生關(guān)系。他其實(shí)講的是我們必須用生態(tài)的邏輯，所謂的萬物生長，所有里面的人沒有主次之分，都是宇宙的主體，共同成長。

 

➤第七項(xiàng)工作：領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。

 

布道者

 

他必須讓別人聽得到他的聲音，才能夠讓上下同欲，觀念一致，因?yàn)楝F(xiàn)在外面的聲音太多，所以必須成為一個(gè)布道者。

 

設(shè)計(jì)者

 

你不僅僅要設(shè)計(jì)產(chǎn)品，最重要你需要設(shè)計(jì)夢想，所以會(huì)發(fā)現(xiàn)今天的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)很會(huì)講夢才行。要把設(shè)計(jì)導(dǎo)入到企業(yè)制度中， 包括分配的制度、成長的安排、每個(gè)人在組織里面所獲得收益和價(jià)值，都要設(shè)立。

 

伙伴

 

要求老板和員工之間是伙伴關(guān)系，要求老板要有包責(zé)任心、有包容、有親和力還要被他管理。今天作為一個(gè)老板要學(xué)會(huì)被管理，否則創(chuàng)新業(yè)務(wù)的成績出不來。以前其實(shí)老板基本上不會(huì)太錯(cuò)的，因?yàn)橐郧暗淖兓瘺]有現(xiàn)在這么大，這是一個(gè)特別開放的時(shí)代，所以我們?nèi)绻�想有新的東西，老板也是一個(gè)被管理者，只有這樣才會(huì)推動(dòng)新業(yè)務(wù)去做成長。

 

所以這七個(gè)工作其實(shí)是可以幫助到我們?nèi)プ鲆患�事情，這件事情是什么？這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，但是我個(gè)人認(rèn)為，這應(yīng)該更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代，如果我們組織能夠集合智慧，讓所有這些輩出的英雄在一個(gè)共同的平臺(tái)上創(chuàng)造價(jià)值，那我們當(dāng)然可以駕馭不確定性，而且你的成長一定會(huì)走在一個(gè)相對來說在變化當(dāng)中又穩(wěn)健的路上，這也是我對所有的企業(yè)組織當(dāng)中的一個(gè)比較美好的期待，謝謝�。ū疚耐辏�

 

這是一個(gè)英雄輩出的時(shí)代，更是一個(gè)集合智慧的時(shí)代，無人能夠左右變化，唯有走在變化之前，只有將領(lǐng)導(dǎo)變革視為己任的組織，才能生存下來，更多關(guān)于組織變革內(nèi)容盡在陳春花老師最新著作《激活組織》中。