搭建績效管理與工作流程優(yōu)化

導(dǎo)讀

      隨著企業(yè)發(fā)展規(guī)模的不斷擴(kuò)張，人員冗雜，人力資源管理混亂的問題日益明顯，企業(yè)管理人員為自身進(jìn)行的績效管理體系設(shè)計(jì)煞費(fèi)苦心。

 

那么企業(yè)該如何從自身優(yōu)化工作流程到優(yōu)化績效管理體系設(shè)計(jì)，進(jìn)而能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的呢？人力資源專家——華恒智信認(rèn)為，作為績效管理的一方面，企業(yè)可以從優(yōu)化工作流程方面入手。要保證績效管理體系設(shè)計(jì)能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。本文為你提供了從工作流程優(yōu)化到績效管理體系設(shè)計(jì)優(yōu)化的幾方面的分析。

 

搭建完善的績效管理體系的三個(gè)基本要求：

 

第一： 企業(yè)績效考核能夠達(dá)到企業(yè)管理的目的，甚至能夠直接為企業(yè)戰(zhàn)略提供支持與幫助。

第二： 企業(yè)內(nèi)部各部門間的績效考核具有相關(guān)性，能夠起到相互促進(jìn)、相互監(jiān)督的作用。

第三： 績效管理的基本規(guī)則具有普遍適用性與公平性，企業(yè)內(nèi)員工能夠接受并且愿意按照要求去完成工作。即解決績效管理體系中的目的性、內(nèi)部相關(guān)性和規(guī)則適用性問題。

 

績效管理體系的根基就是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，轉(zhuǎn)化為各級(jí)部門與崗位可測(cè)量的績效指標(biāo)。但是將戰(zhàn)略目標(biāo)分解之后，又該如何保證部門之間、各崗位之間的績效指標(biāo)能夠起到相互促進(jìn)、相互協(xié)調(diào)的作用呢？這里就需要對(duì)組織管理和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，并且找到各崗位產(chǎn)生工作績效的關(guān)鍵點(diǎn)所在。

 

一、流程優(yōu)化對(duì)績效管理的重要意義

 

如果說戰(zhàn)略目標(biāo)分解是搭建績效管理體系的“骨架”、績效指標(biāo)制定是“肌肉”的話，那么保證各級(jí)績效相互促進(jìn)協(xié)調(diào)就是保證整個(gè)體系的“血液循環(huán)”。“骨架”搭建的不管多大多精細(xì)，“血液循環(huán)”不暢時(shí)，任何體系都起不到它預(yù)想的效果。因此為保證績效管理體系能夠發(fā)揮作用，就要將組織管理過程中的“脈絡(luò)”梳理清楚，找到各部分之間的內(nèi)在聯(lián)系。

 

因此，做好企業(yè)各部門、各崗位之間的流程梳理和優(yōu)化是保證績效管理體系發(fā)揮作用的基礎(chǔ)工作和必要環(huán)節(jié)。與崗位績效和部門績效側(cè)重點(diǎn)有所不同的是，流程績效管理的作用更多是傾向于考察組織工作流程中哪里出現(xiàn)了問題或什么地方需要改進(jìn)，通過優(yōu)化工作來滿足企業(yè)的戰(zhàn)略要求。

 

二、如何保證各部門以及各崗位之間的績效管理有機(jī)結(jié)合？

 

在企業(yè)既有的組織結(jié)構(gòu)中，各級(jí)單位都承擔(dān)著自己的工作內(nèi)容，如果從各級(jí)微觀的角度去看，某些工作看似相互獨(dú)立，沒有內(nèi)在聯(lián)系，但是從公司整體的層面去看，原本兩個(gè)部門兩項(xiàng)毫不相干的工作內(nèi)容，會(huì)用如此之大的聯(lián)系。

 

在實(shí)際工作中，我們往往會(huì)遇到很多類似的情況：在生產(chǎn)施工階段，因?yàn)樵O(shè)計(jì)部門的一張?jiān)O(shè)計(jì)圖紙的變更，造成物流部門臨時(shí)與采購部門進(jìn)行協(xié)商，保證材料到位，并且通知生產(chǎn)單位暫�，F(xiàn)階段生產(chǎn)，將已經(jīng)裝配上的錯(cuò)誤零件拆卸下來，等待新零件到位之后再重新生產(chǎn)，這就造成了窩工。從一線員工的角度看，衡量工人的績效指標(biāo)是生產(chǎn)產(chǎn)量，但是因?yàn)楦C工，造成今天的產(chǎn)量為零；相比之下，設(shè)計(jì)人員修改一張圖紙屬于正常的工作范圍，而衡量設(shè)計(jì)人員的績效指標(biāo)又沒有包含控制設(shè)計(jì)變更的發(fā)生率的內(nèi)容，因此兩個(gè)部門的績效管理就是脫節(jié)的。但是如果單獨(dú)看待設(shè)計(jì)變更與生產(chǎn)窩工這兩個(gè)結(jié)果，可能沒有辦法想到其中存在的內(nèi)在聯(lián)系，不過通過梳理工作流程，弄清楚其中的關(guān)系，就能明確事情發(fā)生的因果聯(lián)系。

 

所以要保證績效管理體系能夠發(fā)揮相互促進(jìn)，相互協(xié)調(diào)的作用，需要在績效指標(biāo)設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)做好兩件事：一是對(duì)組織內(nèi)部各部門和各級(jí)崗位之間的工作流程進(jìn)行梳理，明確各部門、各崗位之間的工作聯(lián)系；二是針對(duì)部門工作流程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行原因分析，找到影響本單位工作的因素，并且通過制定相應(yīng)的量化指標(biāo)，進(jìn)行績效考核，從而起到減少錯(cuò)誤發(fā)生率、提升組織績效的作用。

 

1、選擇企業(yè)工作流程梳理的重點(diǎn)

 

工作流程存在于企業(yè)日常管理活動(dòng)之中，有的已經(jīng)明文規(guī)定，有的則還未上升到整體管理的高度，甚至有的流程還沒有被企業(yè)管理者所意識(shí)到。因此企業(yè)在進(jìn)行工作流程梳理時(shí)，首先要識(shí)別和描述企業(yè)現(xiàn)有的流程，繼而達(dá)到流程績效管理和流程優(yōu)化的目的。

 

這里可能有人會(huì)問，一個(gè)企業(yè)人員這么多，一個(gè)員工工作需要走的流程就那么多，那要多久才能梳理清楚？

 

確實(shí)，日常工作中的管理流程多且雜，如果不能找到其中的關(guān)鍵的話，那流程梳理工作就要將員工拖入無盡的煩惱當(dāng)中。但是話說回來，我們進(jìn)行流程梳理的目的就是要保證部門間的績效管理能夠產(chǎn)生互相促進(jìn)、互相監(jiān)督的作用，并且對(duì)整體績效產(chǎn)生影響。因此這就明確了我們進(jìn)行流程梳理的方向。換句話說，我們要重點(diǎn)針對(duì)涉及企業(yè)內(nèi)部門間的流程環(huán)節(jié)，選擇那些多部門、部門核心工作流程作為我們梳理的重點(diǎn)。

 

2、績效流程管理的方法

 

當(dāng)我們明確了績效管理流程的重點(diǎn)之后，就要針對(duì)績效管理的目標(biāo)去進(jìn)行后續(xù)工作，一般來講流程績效都是要落實(shí)到崗位績效指標(biāo)中，并非獨(dú)立的一套指標(biāo)體系。那要如何落實(shí)？其實(shí)掌握一個(gè)關(guān)鍵，后續(xù)活動(dòng)開展就會(huì)清晰明了。關(guān)鍵點(diǎn)就是通過對(duì)員工與部門的績效考核指標(biāo)進(jìn)行補(bǔ)充，從而達(dá)到公司績效整體的優(yōu)化完善。這句話的意思就是，通過找到各部門、各級(jí)崗位在整體重點(diǎn)流程過程中，找到因某具體崗位工作問題影響到了其他崗位和部門的績效結(jié)果，那么設(shè)定相關(guān)績效考核指標(biāo)，引導(dǎo)具體崗位人員正確履行工作職責(zé)，減小對(duì)其他部門、崗位的影響，從而提升組織績效。

 

從上一個(gè)例子看，設(shè)計(jì)崗位的設(shè)計(jì)變更明顯造成了其余部門的無效工作，影響了他人的績效和組織績效，因此對(duì)設(shè)計(jì)變更次數(shù)的考核就是對(duì)設(shè)計(jì)崗位績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的補(bǔ)充，同時(shí)也對(duì)企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了評(píng)價(jià)和把控，起到了流程績效管理的目的。 

 

3、流程績效管理實(shí)施過程中的注意事項(xiàng)

 

績效管理要起到促進(jìn)管理流程和業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的作用，不能僅僅局限在對(duì)崗位員工的績效考評(píng)的維度之中。企業(yè)管理會(huì)涉及對(duì)人和對(duì)事的管理，對(duì)人的管理主要是激勵(lì)約束問題，對(duì)事的管理就是流程問題。一個(gè)流程如何運(yùn)作，涉及因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰等問題，各個(gè)環(huán)節(jié)的不同安排都會(huì)對(duì)結(jié)果產(chǎn)生很大的影響，從而影響組織整體的效率。

 

在績效管理過程中，各級(jí)管理者都應(yīng)從公司整體利益以及工作效率出發(fā)，盡量提高業(yè)務(wù)處理的效率，應(yīng)該在上述四個(gè)方面（即，因何而做、由誰來做、如何去做、做完了傳遞給誰）不斷進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，使組織運(yùn)行效率逐漸提高，在提升組織運(yùn)行效率的同時(shí)，逐步優(yōu)化公司管理流程和業(yè)務(wù)流程。