為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度？

需要明確的是，這里說的寬容不等于放任，不是說企業(yè)可以放任人力資源部隨便怎么做都可以，不是的。相反，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)更應(yīng)該比以往投入更多時間和精力，與人力資源部一起，幫助他們共同把績效管理工作做好，也只有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在績效管理上投入更多，績效管理才能做得更好。

那么，為什么要對績效管理持寬容的態(tài)度呢？在回答這個問題之前，先看看A公司是怎么做的。

A公司是一家老牌的制造類國有企業(yè)，上世紀90年代初改制成為股份制企業(yè)�？傮w來說，A公司的領(lǐng)導(dǎo)層還是比較重視績效考核工作的，因為他們在企業(yè)的改革和發(fā)展過程中注重了薪酬體制的改革，績效工資是他們必須解決好的一個重要工作。

2000年，企業(yè)就引入了績效工資的概念，對員工進行了績效考核，那時候績效管理工作的主要內(nèi)容包括：制定績效考核制度，設(shè)計績效考核表，每年組織一次員工績效考核，年底舉行�？己说姆绞街饕�是由人力資源部給各個部門經(jīng)理發(fā)放考核表格，附帶一個考核通知，主要起到強調(diào)的作用，以示其嚴肅性，引起經(jīng)理們的重視，通知經(jīng)理們必須在若干個工作日內(nèi)把表格填好，準時送到人力資源部，然后人力資源部把這些填好的考核表分裝到各個文件夾內(nèi)。當這些工作做完之后，人力資源經(jīng)理通常會這樣向總經(jīng)理匯報，“總經(jīng)理，您交辦的年度考核工作已經(jīng)辦完了，經(jīng)理們都很合作，表格都收齊了，這次調(diào)整工資就可以用上了。”這個時候總經(jīng)理會象征性地問一句，“打分情況怎么樣啊？公平性如何？都排名次了沒有？”“公平性還可以吧，名次也都排了”，人力資源部經(jīng)理說。“那就把考核結(jié)果用到工資調(diào)整上，拉開差距”，總經(jīng)理指示道。到此這項工作基本上就打住了。這里，要問一句，績效考核結(jié)果的公平性真的能保證嗎？顯然不能。三年過去了，再一次了解該企業(yè)的績效管理狀況的時候，在查閱了所有的績效管理檔案之后，發(fā)現(xiàn)，三年時間過去了，績效管理的內(nèi)容除了考核表內(nèi)容有所改動之外并沒有什么實質(zhì)性的改變。

那么，三年的時間，人力資源部都干什么去了？難道他們就沒有想著改善改善公司的績效管理狀況？實際了解的情況是，人力資源部不但做了，而且還做得很好，但為什么三年過去了，績效管理的狀況依舊沒有什么改變呢？下面的一段對話也許能幫你找到答案。R說：“總經(jīng)理，職位分析是績效管理的基礎(chǔ)工作，我發(fā)現(xiàn)公司的崗位描述還需要豐富，還需要進一步精確，這是我做的職位分析方案，您看看。”Z說：“嗯，職位分析工作是要做一下，只是，你的這個方案是不是有點太煩瑣了，經(jīng)理們那么忙，哪有那么多的時間，我看職位調(diào)查就免了，讓經(jīng)理們直接填寫職位說明書這個表就可以了。”R說：“我最近參加了一個績效管理研討會，業(yè)余時間也自學(xué)了很多，做了一個新的績效管理方案，您看看。”Z說：“嗯，方案是不錯，但操作起來是不是有點太麻煩了，部門經(jīng)理都那么忙，有那么多的工作要做，再說這又到年底了，恐怕他們沒有時間去做你說的那些東西。我看最好你把表格設(shè)計好，只給部門經(jīng)理留出打分和簽字的空格就可以了，經(jīng)理們填起省事，這樣才不會流于形式。”R：“……”。

通過這個案例，我們可以發(fā)現(xiàn)對績效管理不夠?qū)捜菟鶐�來的后果，那就是企業(yè)的績效管理工作停滯不前，很長的時間在低水平徘徊，沒有任何實際意義。

鑒于此，筆者建議，企業(yè)必須給予績效管理足夠?qū)捜莸膽B(tài)度。惟有如此，企業(yè)的績效管理工作才能實踐當中不斷獲取成功，真正成為幫助經(jīng)理、員工和企業(yè)的有效的管理工具。