企業(yè)過冬時的三大商業(yè)模式解析
2015-08-23 09:37 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次
企業(yè)過冬時的三大商業(yè)模式
先和大家分享一下我對于過冬問題的理解。歸根到底,企業(yè)過冬無非是三大模式,一是冬眠,二是取暖,三是覓食。
冬眠很簡單,就是埋頭大睡,用最低的能耗過冬,希望一覺醒來,大地回春,就又可以折騰了。一些房地產(chǎn)企業(yè),包括房地產(chǎn)中介,在采用這個方式過冬:當(dāng)冬天來臨,又沒有做好準(zhǔn)備、難以為繼的情況下,紛紛把一些地皮、項(xiàng)目、樓盤轉(zhuǎn)手賣掉。實(shí)力強(qiáng)些的,很多也先把項(xiàng)目停下來,人員大部分辭退,靜觀以待變?偠灾褪遣捎脴O度收縮的方式保存基干,以求渡過嚴(yán)冬,存活下來。這個模式的好處是和“范跑跑”一樣,最大限度地置身事外 -- 跳出五行外,坐看雪起時。但缺點(diǎn)是春天來臨時不一定醒得過來,所謂“大夢誰先覺,平生我自知”,大概只是諸葛亮的自夸,長眠后醒來的時間,一般是不易控制的。就算能醒來,也很難象“豬堅強(qiáng)”似的,馬上又活蹦亂跳。
第二種模式是取暖,有幾種主要途徑,一種是賣掉一些非核心的業(yè)務(wù),以取得過冬的柴火(即資金)。華為在2001年上一個冬天時,將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣(原華為電氣)以7.5億美元賣給艾默生電氣,此舉幫助華為安然過冬。2007年,華為再一次以8.82億美元的價格,將自己的合資企業(yè)“華為3Com”的49%股份賣給3Com,提前準(zhǔn)備好了冬天的棉襖。第二個途徑是上市,以求得與資本市場的直接對接。但是,冬天的股市往往自身難保,很多已上市的企業(yè)風(fēng)雨飄搖,更不要說尚在門外的。恒大的上市失敗,不是偶然的;基本面好些的,當(dāng)然也可以象河南建業(yè)那樣,能上就先上,哪怕價格令人心灰意懶。
上市如不成,還有一條取暖途徑,即馮侖所謂的“傍大款”-- 就是在冬天找到一個強(qiáng)大資本的支持,這包括銀行、風(fēng)險投資、私募基金、以及合作伙伴。使用這個模式的企業(yè)也不少,對萬通來說,這是它“學(xué)先進(jìn),傍大款,走正道”模式的關(guān)鍵一步,當(dāng)年毅然投靠國企天津泰達(dá),實(shí)施“新公私合營”,這就從根本上杜絕了“路有凍死骨”的可能。
當(dāng)然,問題是在目前的情況下,想傍大款也是不容易的。風(fēng)投也好,銀行也好,經(jīng)常在你不缺錢的時候找上門來給你錢,但是在你最缺錢的時候,往往他們自己也會有一些問題。安得廣廈千萬間,大庇天下寒士俱歡顏?融資也好,聯(lián)盟也好,或者其他取暖的方式,在一榮俱榮、一損俱損的環(huán)境里,普遍難度大增。
第三個模式,是出去覓食:當(dāng)別人都冬眠,或靠在火爐旁取暖,你反其道而行之,出去“在雪地上撒點(diǎn)野”。復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略,就基于這種反周期投資的思路:當(dāng)年黃金價格很低,沒有人買黃金企業(yè)時,復(fù)星大膽入股招遠(yuǎn)黃金,很快金價急升,帶來極佳的投資回報。另外,復(fù)星介入鋼鐵行業(yè)時也是行業(yè)低谷,很快就建立起自己的鋼鐵帝國,在上一輪牛市里收獲甚豐。
同樣,在當(dāng)前的房地產(chǎn)業(yè),有人利用冬天進(jìn)入和擴(kuò)張,把別人做不下去的項(xiàng)目做下來。有人曾這樣形容潘石屹采用的戰(zhàn)略:因?yàn)樽约菏稚蠜]什么地,于是先幫著把房地產(chǎn)唱衰,等地價大跌、別人做不下去的時候,他正好抄底,接手別人的地或盤。我相信老潘沒那么“陰險”,但這樣的比喻,也不失為在冬天用雪上加霜的方式凍死對手,然后覓食壯大自己的“高招”。不過,錯誤有時也來自于抄底的心態(tài),因?yàn)榇蠹抑溃嬲降椎母怕适欠浅P〉。所以,抄底必須有?zhàn)略性的理由,而不是僅僅看中一個低價。有所為有所不為,是冬天要切記的信條。
商業(yè)模式的韌性
我今天想講的第二點(diǎn),是商業(yè)模式在冬天環(huán)境下的韌性問題,也就是模式應(yīng)該堅持還是揚(yáng)棄,這里有幾種方式可供比較。
有人認(rèn)為在這種情況下就是靠堅持,咬定青山不放松。孫為民先生也說到,蘇寧的模式做了十幾年,今天終于得了模式大獎,歸功于堅持。
的確,十年磨一劍,如果自己的模式做不到相當(dāng)深度,是不應(yīng)該奢談?chuàng)P棄的,因?yàn)槿魏文J蕉贾挥芯毜綘t火純青時才有強(qiáng)大的生命力。好比是選兵器,用劍還是用錘,也許本無優(yōu)劣之分,貴在找到合適自己的那種,然后持之以恒,練到出神入化。所以,在很多傳統(tǒng)行業(yè),也許不應(yīng)該因?yàn)闅夂蜃兓鴦訐u對自己模式的信心,滄海橫流,本色不改,剩者終將為王。
另一個觀點(diǎn)認(rèn)為,商業(yè)模式在冬天的環(huán)境下固然不應(yīng)該發(fā)生本質(zhì)性的變化,但是一些調(diào)整還是需要的,也就是在堅持模式的同時做些微調(diào)。比如,把模式做到最簡化,成本最低,然后用這種方式過冬。唐駿先生認(rèn)為好的商業(yè)模式的第一特征是簡單,唯有簡單的才是管用的。這讓我想起席慕容的詩:涉江而過,芙蓉千朵,詩也簡單,心也簡單。
不過我不一定贊同唐駿這樣“簡單”的說法。首先,這個世界上從風(fēng)箏到熱氣球到航天飛機(jī),需求不同,模式繁簡共存,只為各司其職。西方有一句名言:對任何復(fù)雜的問題都有一個簡潔的解決方案,只不過是個錯誤的方案。除非回歸原始社會,否則復(fù)雜的問題,如這次的金融危機(jī),恐怕還得用復(fù)雜的方式來解決。
第二,所謂的簡單,有時只是一個感覺,或是表述方式的問題。再復(fù)雜的模式,明白人都可能用幾句話講個大概。比如極復(fù)雜的金融衍生品,也可以用簡單的語句勾勒一番,而很“簡單”的沃爾瑪零售模式,如果探究細(xì)節(jié),用“戰(zhàn)略行動系統(tǒng)”的方法來講,保證云山霧罩,復(fù)雜之極。所以,魔鬼在細(xì)節(jié)里,任何簡單的模式里都有魔鬼,都需要一一推敲清楚,也就不簡單了。雖然我認(rèn)為簡單不一定好,但在冬天的環(huán)境里,把模式作些微調(diào),以進(jìn)一步降低成本,共度難關(guān),還是值得考慮的。
第三種觀點(diǎn),認(rèn)為環(huán)境的巨大變化,呼喚商業(yè)模式的根本性變革。周其仁也認(rèn)為,最困難的時候可能是大轉(zhuǎn)變的時機(jī)。
大批農(nóng)民工回到他們的故鄉(xiāng),勢必帶來農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)改革的契機(jī);而從朱總理時代就已經(jīng)明確的政策,房地產(chǎn)是拉動內(nèi)需、消化居民巨額存款的不二選擇。此時,卻遭遇著困境,源于消費(fèi)者信心不足。
隨著全球金融危機(jī)的惡化,我們亟需拉動內(nèi)需來防止實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)“玉石俱焚”。所以,最近以各地方政府牽頭、并得到中央政府默許的拯救房市行動,從農(nóng)村土改和國家經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)兩方面結(jié)合來看,是一定有其宏觀經(jīng)濟(jì)必然性的。
歷史不止一次證明,改革往往在最意料不到的時候推出。正如吳曉波指出的,價格闖關(guān)也好,股改也好,都是在很困難的時候,一般認(rèn)為不可能的時候。否極泰來,冬天對于某些企業(yè)來說,也許正是模式改變的天賜良機(jī)。按照中醫(yī)的說法,進(jìn)補(bǔ)應(yīng)該在冬天,而不是夏天。
阿里巴巴的馬云,是 “過冬論”的積極鼓吹者,他的用意,據(jù)說是以冬天來刺激員工,使大家能夠居安思危,振作精神,不至于陷入固步自封。同時,長久以來想要進(jìn)行的人員和機(jī)構(gòu)的大調(diào)整,甚至模式的變革,都在冬天的環(huán)境下成為了可能。當(dāng)年華為的任正非,之所以要寫“華為的冬天”,用意應(yīng)該是一樣的。
模式創(chuàng)新的方法
面對環(huán)境的變化,企業(yè)一般可以分為兩大類,一類是被動地應(yīng)對變化,進(jìn)行模式的改變;另一類是主動求變,在大趨勢剛露端倪的時候,就去趟一條新路。
被動型的企業(yè)更多一些,而且因其被動,往往扎堆,有時反而使處境惡化。當(dāng)一條船在驚濤駭浪里顛簸的時候,船長最害怕的就是乘客的過度被動反應(yīng):當(dāng)船向左邊傾斜的時候一窩蜂地跑到右邊,這時因重量轉(zhuǎn)移船會往右邊傾斜,乘客們又一窩蜂地跑到左邊!幾次下來,船體搖晃加劇,沉沒的命運(yùn)在劫難逃!
我們的模式創(chuàng)新,看來有陷入這種“驚濤效應(yīng)”的危險。
出口型的企業(yè),現(xiàn)在因?yàn)閲庑枨笪s,被動地轉(zhuǎn)變成靠內(nèi)需拉動,所以紛紛由出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷;勞動力密集型企業(yè),以中國大量廉價勞動力為基礎(chǔ),因?yàn)閯趧恿Τ杀驹黾雍芸,所以也被動地從沿海往?nèi)陸走,或者往越南等東南亞國家去;資本密集型企業(yè),包括房地產(chǎn),更多地依托民間資本來度過嚴(yán)冬,這是融資模式的被動轉(zhuǎn)變;而資源密集型企業(yè),如鋼鐵業(yè)和地板業(yè),則紛紛選擇往上游走,去收購礦山和林場 … 如此種種,被動地應(yīng)付環(huán)境變化,固然也會起到一定效果,但是因?yàn)闆]什么差異化而“一窩蜂”,結(jié)果可能是“全員墜海”。如此這般,還不如主動求變,有創(chuàng)意地變。
主動求變怎么變?無非是結(jié)合自己的情況,回答好三個問題。第一是你的客戶是誰?第二你為他們提供什么價值?第三你如何提供這個價值?以得獎的蘇寧為例,它的客戶是廣大對價格非常敏感的家電消費(fèi)者,之所以對價格敏感,一是我們的人均收入還不高,二是家電的同質(zhì)化程度高,比較價格非常容易。所以,能提供的價值,主要致力于最低的價格,而低價則主要是靠把廠商的價格壓下來。
那么如何來壓價提供這個價值?蘇寧和國美的方法是連鎖經(jīng)營,通過快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制,這樣在與廠商的博弈中占得上風(fēng),逼迫廠商把價格降到最低。更妙的是,連鎖經(jīng)營的本錢也并非完全自己掏出來,而是以進(jìn)店費(fèi)裝修費(fèi)等各種費(fèi)用與廠商分?jǐn)偂_@樣,借用被人的雞(廠商資金),下自己的蛋(連鎖店鋪),再用蛋去要挾雞割肉(降價、返點(diǎn)、延長帳期),對蘇寧這真是一個絕妙的良性循環(huán)!
當(dāng)然,對廠商就不大妙,這是我國家電廠商長期在虧損邊緣徘徊的一個重要原因。可見,模式改變命運(yùn),毫不夸張。
作為三位一體的戰(zhàn)略,企業(yè)如果把這三個問題回答好,好的模式也就呼之欲出了。
再以前兩年得獎的超級女聲為例,她的客戶是廣大的電視觀眾,尤其是15-25歲的女孩子,因?yàn)檫@部分人群最能接受娛樂節(jié)目,而且消費(fèi)欲望相對強(qiáng)烈。提供的價值很簡單,就是把國外成熟而且成功的選秀模式拿到中國來,并進(jìn)行重大的本土化變革。比如海選、麻辣評委、PK環(huán)節(jié)、手機(jī)投票,其中又以手機(jī)投票最有中國特色,因?yàn)橹袊丝赡苁侨澜缱類郯l(fā)短信的民族!
所有這些本土化,都為了一個目地,就是最大限度地增加觀眾的參與度,把結(jié)果戲劇化,由觀眾來決定。至于第三個問題如何提供價值,《商界》當(dāng)年在評獎時,歸納超女的方法為“打造共贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈”,也就是整合了包括天娛傳媒(運(yùn)作、品牌)、湖南衛(wèi)視(節(jié)目制作)、蒙牛(節(jié)目外獨(dú)立廣告投放)、掌上靈通(通信增值)、百度(網(wǎng)絡(luò)PK)、音像出版等各路豪杰,終于使超女節(jié)目,甚至能夠壓倒央視的收視率。
但對于任何成功模式,成功必然帶來海量的模仿,進(jìn)而海闊天空的藍(lán)海又變成血流成河的紅海。超女也不例外,一時間神州四處是選秀,鋪天蓋地,令人應(yīng)接不暇,很快產(chǎn)生“審美疲勞”。同時社會輿論也開始變化,批評選秀的風(fēng)行會誤導(dǎo)小孩子樹立“一夜成名”的思想,廣電部也隨即以各種形式加以限制。感受到選秀模式的陣陣寒意,超女的運(yùn)營商天娛傳媒積極求變,在其他人還在選秀模式里戀戰(zhàn)的時候,主動放棄超女節(jié)目。同時利用手上眾多的簽約超女,轉(zhuǎn)型為一家大型節(jié)會活動運(yùn)營商。這樣的模式創(chuàng)新,開辟出新的藍(lán)海,很快便超過“同一首歌”而成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。
總而言之,冬天固然對所有人都很嚴(yán)厲,但是如果我們能夠積極應(yīng)對,不管是模式的堅持也好,模式的創(chuàng)新也好,冬天可能成為一個提升自我的機(jī)會。
愿堅守者堅如磐石,創(chuàng)新者欣欣向榮!
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