企業(yè)過冬時的三大商業(yè)模式解析

2015-08-23 09:37 來源：http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀：次

企業(yè)過冬時的三大商業(yè)模式

　　先和大家分享一下我對于過冬問題的理解。歸根到底，企業(yè)過冬無非是三大模式，一是冬眠，二是取暖，三是覓食。

　　冬眠很簡單，就是埋頭大睡，用最低的能耗過冬，希望一覺醒來，大地回春，就又可以折騰了。一些房地產(chǎn)企業(yè)，包括房地產(chǎn)中介，在采用這個方式過冬：當(dāng)冬天來臨，又沒有做好準(zhǔn)備、難以為繼的情況下，紛紛把一些地皮、項(xiàng)目、樓盤轉(zhuǎn)手賣掉。實(shí)力強(qiáng)些的，很多也先把項(xiàng)目停下來，人員大部分辭退，靜觀以待變�？偠灾褪遣捎脴O度收縮的方式保存基干，以求渡過嚴(yán)冬，存活下來。這個模式的好處是和“范跑跑”一樣，最大限度地置身事外 -- 跳出五行外，坐看雪起時。但缺點(diǎn)是春天來臨時不一定醒得過來，所謂“大夢誰先覺，平生我自知”，大概只是諸葛亮的自夸，長眠后醒來的時間，一般是不易控制的。就算能醒來，也很難象“豬堅強(qiáng)”似的，馬上又活蹦亂跳。

　　第二種模式是取暖，有幾種主要途徑，一種是賣掉一些非核心的業(yè)務(wù)，以取得過冬的柴火（即資金）。華為在2001年上一個冬天時，將旗下從事電源業(yè)務(wù)的安圣電氣（原華為電氣）以7.5億美元賣給艾默生電氣，此舉幫助華為安然過冬。2007年，華為再一次以8.82億美元的價格，將自己的合資企業(yè)“華為3Com”的49％股份賣給3Com，提前準(zhǔn)備好了冬天的棉襖。第二個途徑是上市，以求得與資本市場的直接對接。但是，冬天的股市往往自身難保，很多已上市的企業(yè)風(fēng)雨飄搖，更不要說尚在門外的。恒大的上市失敗，不是偶然的；基本面好些的，當(dāng)然也可以象河南建業(yè)那樣，能上就先上，哪怕價格令人心灰意懶。

　　上市如不成，還有一條取暖途徑，即馮侖所謂的“傍大款”-- 就是在冬天找到一個強(qiáng)大資本的支持，這包括銀行、風(fēng)險投資、私募基金、以及合作伙伴。使用這個模式的企業(yè)也不少，對萬通來說，這是它“學(xué)先進(jìn)，傍大款，走正道”模式的關(guān)鍵一步，當(dāng)年毅然投靠國企天津泰達(dá)，實(shí)施“新公私合營”，這就從根本上杜絕了“路有凍死骨”的可能。

　　當(dāng)然，問題是在目前的情況下，想傍大款也是不容易的。風(fēng)投也好，銀行也好，經(jīng)常在你不缺錢的時候找上門來給你錢，但是在你最缺錢的時候，往往他們自己也會有一些問題。安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏？融資也好，聯(lián)盟也好，或者其他取暖的方式，在一榮俱榮、一損俱損的環(huán)境里，普遍難度大增。

　　第三個模式，是出去覓食：當(dāng)別人都冬眠，或靠在火爐旁取暖，你反其道而行之，出去“在雪地上撒點(diǎn)野”。復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略，就基于這種反周期投資的思路：當(dāng)年黃金價格很低，沒有人買黃金企業(yè)時，復(fù)星大膽入股招遠(yuǎn)黃金，很快金價急升，帶來極佳的投資回報。另外，復(fù)星介入鋼鐵行業(yè)時也是行業(yè)低谷，很快就建立起自己的鋼鐵帝國，在上一輪牛市里收獲甚豐。

　　同樣，在當(dāng)前的房地產(chǎn)業(yè)，有人利用冬天進(jìn)入和擴(kuò)張，把別人做不下去的項(xiàng)目做下來。有人曾這樣形容潘石屹采用的戰(zhàn)略：因?yàn)樽约菏稚蠜]什么地，于是先幫著把房地產(chǎn)唱衰，等地價大跌、別人做不下去的時候，他正好抄底，接手別人的地或盤。我相信老潘沒那么“陰險”，但這樣的比喻，也不失為在冬天用雪上加霜的方式凍死對手，然后覓食壯大自己的“高招”。不過，錯誤有時也來自于抄底的心態(tài)，因?yàn)榇蠹抑溃嬲降椎母怕适欠浅Ｐ〉�。所以，抄底必須有�?zhàn)略性的理由，而不是僅僅看中一個低價。有所為有所不為，是冬天要切記的信條。

商業(yè)模式的韌性

　　我今天想講的第二點(diǎn)，是商業(yè)模式在冬天環(huán)境下的韌性問題，也就是模式應(yīng)該堅持還是揚(yáng)棄，這里有幾種方式可供比較。

　　有人認(rèn)為在這種情況下就是靠堅持，咬定青山不放松。孫為民先生也說到，蘇寧的模式做了十幾年，今天終于得了模式大獎，歸功于堅持。

　　的確，十年磨一劍，如果自己的模式做不到相當(dāng)深度，是不應(yīng)該奢談?chuàng)P棄的，因?yàn)槿魏文Ｊ蕉贾挥芯毜綘t火純青時才有強(qiáng)大的生命力。好比是選兵器，用劍還是用錘，也許本無優(yōu)劣之分，貴在找到合適自己的那種，然后持之以恒，練到出神入化。所以，在很多傳統(tǒng)行業(yè)，也許不應(yīng)該因?yàn)闅夂蜃兓鴦訐u對自己模式的信心，滄海橫流，本色不改，剩者終將為王。

　　另一個觀點(diǎn)認(rèn)為，商業(yè)模式在冬天的環(huán)境下固然不應(yīng)該發(fā)生本質(zhì)性的變化，但是一些調(diào)整還是需要的，也就是在堅持模式的同時做些微調(diào)。比如，把模式做到最簡化，成本最低，然后用這種方式過冬。唐駿先生認(rèn)為好的商業(yè)模式的第一特征是簡單，唯有簡單的才是管用的。這讓我想起席慕容的詩：涉江而過，芙蓉千朵，詩也簡單，心也簡單。

　　不過我不一定贊同唐駿這樣“簡單”的說法。首先，這個世界上從風(fēng)箏到熱氣球到航天飛機(jī)，需求不同，模式繁簡共存，只為各司其職。西方有一句名言：對任何復(fù)雜的問題都有一個簡潔的解決方案，只不過是個錯誤的方案。除非回歸原始社會，否則復(fù)雜的問題，如這次的金融危機(jī)，恐怕還得用復(fù)雜的方式來解決。

　　第二，所謂的簡單，有時只是一個感覺，或是表述方式的問題。再復(fù)雜的模式，明白人都可能用幾句話講個大概。比如極復(fù)雜的金融衍生品，也可以用簡單的語句勾勒一番，而很“簡單”的沃爾瑪零售模式，如果探究細(xì)節(jié)，用“戰(zhàn)略行動系統(tǒng)”的方法來講，保證云山霧罩，復(fù)雜之極。所以，魔鬼在細(xì)節(jié)里，任何簡單的模式里都有魔鬼，都需要一一推敲清楚，也就不簡單了。雖然我認(rèn)為簡單不一定好，但在冬天的環(huán)境里，把模式作些微調(diào)，以進(jìn)一步降低成本，共度難關(guān)，還是值得考慮的。

　　第三種觀點(diǎn)，認(rèn)為環(huán)境的巨大變化，呼喚商業(yè)模式的根本性變革。周其仁也認(rèn)為，最困難的時候可能是大轉(zhuǎn)變的時機(jī)。

　　大批農(nóng)民工回到他們的故鄉(xiāng)，勢必帶來農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)改革的契機(jī)；而從朱總理時代就已經(jīng)明確的政策，房地產(chǎn)是拉動內(nèi)需、消化居民巨額存款的不二選擇。此時，卻遭遇著困境，源于消費(fèi)者信心不足。

　　隨著全球金融危機(jī)的惡化，我們亟需拉動內(nèi)需來防止實(shí)體經(jīng)濟(jì)與虛擬經(jīng)濟(jì)“玉石俱焚”。所以，最近以各地方政府牽頭、并得到中央政府默許的拯救房市行動，從農(nóng)村土改和國家經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)兩方面結(jié)合來看，是一定有其宏觀經(jīng)濟(jì)必然性的。

　　歷史不止一次證明，改革往往在最意料不到的時候推出。正如吳曉波指出的，價格闖關(guān)也好，股改也好，都是在很困難的時候，一般認(rèn)為不可能的時候。否極泰來，冬天對于某些企業(yè)來說，也許正是模式改變的天賜良機(jī)。按照中醫(yī)的說法，進(jìn)補(bǔ)應(yīng)該在冬天，而不是夏天。

　　阿里巴巴的馬云，是 “過冬論”的積極鼓吹者，他的用意，據(jù)說是以冬天來刺激員工，使大家能夠居安思危，振作精神，不至于陷入固步自封。同時，長久以來想要進(jìn)行的人員和機(jī)構(gòu)的大調(diào)整，甚至模式的變革，都在冬天的環(huán)境下成為了可能。當(dāng)年華為的任正非，之所以要寫“華為的冬天”，用意應(yīng)該是一樣的。

模式創(chuàng)新的方法

　　面對環(huán)境的變化，企業(yè)一般可以分為兩大類，一類是被動地應(yīng)對變化，進(jìn)行模式的改變；另一類是主動求變，在大趨勢剛露端倪的時候，就去趟一條新路。

　　被動型的企業(yè)更多一些，而且因其被動，往往扎堆，有時反而使處境惡化。當(dāng)一條船在驚濤駭浪里顛簸的時候，船長最害怕的就是乘客的過度被動反應(yīng)：當(dāng)船向左邊傾斜的時候一窩蜂地跑到右邊，這時因重量轉(zhuǎn)移船會往右邊傾斜，乘客們又一窩蜂地跑到左邊！幾次下來，船體搖晃加劇，沉沒的命運(yùn)在劫難逃！

　　我們的模式創(chuàng)新，看來有陷入這種“驚濤效應(yīng)”的危險。

　　出口型的企業(yè)，現(xiàn)在因?yàn)閲庑枨笪s，被動地轉(zhuǎn)變成靠內(nèi)需拉動，所以紛紛由出口轉(zhuǎn)為內(nèi)銷；勞動力密集型企業(yè)，以中國大量廉價勞動力為基礎(chǔ)，因?yàn)閯趧恿Τ杀驹黾雍芸�，所以也被動地從沿海往�?nèi)陸走，或者往越南等東南亞國家去；資本密集型企業(yè)，包括房地產(chǎn)，更多地依托民間資本來度過嚴(yán)冬，這是融資模式的被動轉(zhuǎn)變；而資源密集型企業(yè)，如鋼鐵業(yè)和地板業(yè)，則紛紛選擇往上游走，去收購礦山和林場 … 如此種種，被動地應(yīng)付環(huán)境變化，固然也會起到一定效果，但是因?yàn)闆]什么差異化而“一窩蜂”，結(jié)果可能是“全員墜海”。如此這般，還不如主動求變，有創(chuàng)意地變。

　　主動求變怎么變？無非是結(jié)合自己的情況，回答好三個問題。第一是你的客戶是誰？第二你為他們提供什么價值？第三你如何提供這個價值？以得獎的蘇寧為例，它的客戶是廣大對價格非常敏感的家電消費(fèi)者，之所以對價格敏感，一是我們的人均收入還不高，二是家電的同質(zhì)化程度高，比較價格非常容易。所以，能提供的價值，主要致力于最低的價格，而低價則主要是靠把廠商的價格壓下來。

　　那么如何來壓價提供這個價值？蘇寧和國美的方法是連鎖經(jīng)營，通過快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制，這樣在與廠商的博弈中占得上風(fēng)，逼迫廠商把價格降到最低。更妙的是，連鎖經(jīng)營的本錢也并非完全自己掏出來，而是以進(jìn)店費(fèi)裝修費(fèi)等各種費(fèi)用與廠商分?jǐn)偂＿@樣，借用被人的雞（廠商資金），下自己的蛋（連鎖店鋪），再用蛋去要挾雞割肉（降價、返點(diǎn)、延長帳期），對蘇寧這真是一個絕妙的良性循環(huán)！

　　當(dāng)然，對廠商就不大妙，這是我國家電廠商長期在虧損邊緣徘徊的一個重要原因。可見，模式改變命運(yùn)，毫不夸張。

　　作為三位一體的戰(zhàn)略，企業(yè)如果把這三個問題回答好，好的模式也就呼之欲出了。

　　再以前兩年得獎的超級女聲為例，她的客戶是廣大的電視觀眾，尤其是15-25歲的女孩子，因?yàn)檫@部分人群最能接受娛樂節(jié)目，而且消費(fèi)欲望相對強(qiáng)烈。提供的價值很簡單，就是把國外成熟而且成功的選秀模式拿到中國來，并進(jìn)行重大的本土化變革。比如海選、麻辣評委、PK環(huán)節(jié)、手機(jī)投票，其中又以手機(jī)投票最有中國特色，因?yàn)橹袊丝赡苁侨澜缱類郯l(fā)短信的民族！

　　所有這些本土化，都為了一個目地，就是最大限度地增加觀眾的參與度，把結(jié)果戲劇化，由觀眾來決定。至于第三個問題如何提供價值，《商界》當(dāng)年在評獎時，歸納超女的方法為“打造共贏的產(chǎn)業(yè)價值鏈”，也就是整合了包括天娛傳媒（運(yùn)作、品牌）、湖南衛(wèi)視（節(jié)目制作）、蒙牛（節(jié)目外獨(dú)立廣告投放）、掌上靈通（通信增值）、百度（網(wǎng)絡(luò)PK）、音像出版等各路豪杰，終于使超女節(jié)目，甚至能夠壓倒央視的收視率。

　　但對于任何成功模式，成功必然帶來海量的模仿，進(jìn)而海闊天空的藍(lán)海又變成血流成河的紅海。超女也不例外，一時間神州四處是選秀，鋪天蓋地，令人應(yīng)接不暇，很快產(chǎn)生“審美疲勞”。同時社會輿論也開始變化，批評選秀的風(fēng)行會誤導(dǎo)小孩子樹立“一夜成名”的思想，廣電部也隨即以各種形式加以限制。感受到選秀模式的陣陣寒意，超女的運(yùn)營商天娛傳媒積極求變，在其他人還在選秀模式里戀戰(zhàn)的時候，主動放棄超女節(jié)目。同時利用手上眾多的簽約超女，轉(zhuǎn)型為一家大型節(jié)會活動運(yùn)營商。這樣的模式創(chuàng)新，開辟出新的藍(lán)海，很快便超過“同一首歌”而成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。

　　總而言之，冬天固然對所有人都很嚴(yán)厲，但是如果我們能夠積極應(yīng)對，不管是模式的堅持也好，模式的創(chuàng)新也好，冬天可能成為一個提升自我的機(jī)會。

　　愿堅守者堅如磐石，創(chuàng)新者欣欣向榮！