陳春花:增長型思維的三個(gè)內(nèi)涵
2016-10-17 09:56 來源:http://m.sustainablelifeonearth.com/ 閱讀: 次20多年來深入做“中國領(lǐng)先企業(yè)的研究”過程中,我最深的感受就是中國企業(yè)在發(fā)展到一定階段時(shí),遇到最大的挑戰(zhàn)是組織的瓶頸和慣性。一個(gè)組織到底有什么樣的思維慣性,這對企業(yè)來講是至關(guān)重要的。我們常常說改革難、轉(zhuǎn)型難,很大原因是整個(gè)組織的思維慣性卡了殼。很多時(shí)候人們會(huì)認(rèn)為組織管理主要是管控,尤其是在一個(gè)大型的組織里面,這種想法導(dǎo)致企業(yè)形成一種組織思維慣性。這個(gè)思維慣性當(dāng)中重要的是區(qū)分,你是一個(gè)增長型的思維,還是非增長型的思維。非增長型的思維就是把KPI完成,不要冒險(xiǎn)。但是如果是增長型的思維就會(huì)不斷地努力去做,我們在任何情況下看到的都是機(jī)會(huì),不會(huì)僅僅看到挑戰(zhàn)和壓力,所以不可能有焦慮。這時(shí)我就在想,如果你有焦慮,那么一定是你的思維方式錯(cuò)了,如果你的思維方式?jīng)]錯(cuò),按道理你看到的應(yīng)該是機(jī)會(huì),因?yàn)榻裉鞆奈从羞^這樣的商業(yè)機(jī)會(huì),那樣的豐富和多元化。
管理學(xué)界和商界人士大多將企業(yè)的戰(zhàn)略思維或者戰(zhàn)略作為企業(yè)的成功關(guān)鍵,但是在企業(yè)發(fā)展的實(shí)踐過程中,另一個(gè)也需要關(guān)注的視角是組織思維,尤其是組織思維慣性對企業(yè)的成功至關(guān)重要。一個(gè)企業(yè)組織在平穩(wěn)發(fā)展之時(shí),最可怕的是怠惰,是組織疲勞,就像人們說的“溫水煮青蛙”;最可怕的是固步自封,活在自我的成就上,活在過去的功勞上。這樣的組織已經(jīng)開始自己淘汰自己,而不是因?yàn)榄h(huán)境或者技術(shù),更不是因?yàn)閷κ只蛘吒偁幷摺?/div>
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因此組織思維慣性是一個(gè)非常值得關(guān)注的問題,這也是那些優(yōu)秀企業(yè)在企業(yè)文化與組織建設(shè)中極為重要的一個(gè)方面。如華為顧問田濤先生在一次報(bào)告中所言:“組織在早期要強(qiáng)調(diào)活力,要海盜精神,甚至匪性。我們說華為把秀才造就成了戰(zhàn)士,忽略了一個(gè)中間環(huán)節(jié),那就是首先第一步是把秀才變成土匪,讓他們有匪性很重要。這難道是中國人的發(fā)明嗎?這其實(shí)是真真正正的人類普遍的組織成長的價(jià)值觀。歐洲人怎么走到今天的?幾百年前的西班牙、葡萄牙怎么能夠成為當(dāng)時(shí)的世界霸主?靠的是什么?靠的是海盜精神。當(dāng)他們富裕起來的時(shí)候,就開始搞資本市場,金融至上,開始忽視實(shí)業(yè),開始普遍享樂,澡堂多于教堂,那種狂歡的文明,衰落一定是必然的。后來英國怎么崛起的?當(dāng)時(shí)的英國女王給那些到全世界掠奪財(cái)富的英國海盜們頒發(fā)了批文,叫‘探險(xiǎn)’。正是這種掠奪式的探險(xiǎn),才使得大英帝國在它的巔峰時(shí)期統(tǒng)治了整個(gè)世界的一大半。”我想田濤先生用“海盜精神”作比喻,只是強(qiáng)調(diào)一個(gè)組織文化中,需要有不斷冒險(xiǎn)的精神,而不是安于現(xiàn)狀的精神。
增長型組織思維是極為重要的,它包含三個(gè)方面的內(nèi)容:從外向內(nèi)看的思維原則,鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式,打破邊界思維方式。
1、從外向內(nèi)看的思維原則
這個(gè)原則需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠基于外部而不是內(nèi)部,基于顧客而不是自我,基于市場而不是產(chǎn)品,基于行業(yè)而不是資源,基于變化而不是歷史來分析問題,理解企業(yè)自身,我把此定義為思維原則,是堅(jiān)持要求企業(yè)組織要嚴(yán)格按照這個(gè)基準(zhǔn)展開思考與工作。這個(gè)思維原則有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容,第一是必須從外審視你的企業(yè);第二是不斷擴(kuò)大對市場、對行業(yè)的理解;第三是利用一切技術(shù)和機(jī)會(huì)明確顧客需求;第四是不斷重構(gòu)企業(yè)核心能力。
我們都知道今天的經(jīng)濟(jì)進(jìn)入了一個(gè)新常態(tài),記得海聞教授對新常態(tài)用了三個(gè)概念,增速開始調(diào)慢、結(jié)構(gòu)開始調(diào)整,新技術(shù)產(chǎn)生。我非常認(rèn)同海聞教授這三個(gè)判斷,這也說明企業(yè)發(fā)展的整個(gè)外部環(huán)境的確發(fā)生了很多變化,在中國大部分產(chǎn)業(yè)都遇到產(chǎn)能過剩的結(jié)構(gòu)問題,比如中國飼料產(chǎn)能利用率只有38%左右。這樣一個(gè)完全產(chǎn)能過剩的概念中,你的增長從哪里來,我與我的同事們說增長點(diǎn)只可能在結(jié)構(gòu)內(nèi)不可能在結(jié)構(gòu)外,結(jié)構(gòu)內(nèi)的增長和結(jié)構(gòu)外的增長,這兩者對企業(yè)的要求是完全不一樣的,這需要新的能力。
新的技術(shù)出現(xiàn),不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),我們看到更多新興的技術(shù)對各個(gè)行業(yè)都產(chǎn)生了非常多而且巨大的挑戰(zhàn),所以這里面就需要大家一定要明白,這樣巨大的變化,我們就要問自己這條路應(yīng)該怎么去下走,我相信這就是今天企業(yè)組織所要面對的最重要問題:怎么確定自己的增長之路?如果組織掌握從外向內(nèi)看的思維原則,就能夠在這樣的環(huán)境下找到增長的機(jī)會(huì)。以我自己最近三年的實(shí)踐舉例,在2013年10月,我與中國飼料行業(yè)的許多同行交流時(shí),探尋這個(gè)行業(yè)最大的變化是什么?以前是農(nóng)民來評價(jià)飼料企業(yè)好不好,現(xiàn)在是消費(fèi)者來評價(jià)飼料企業(yè)好不好,產(chǎn)品安不安全,行業(yè)的評價(jià)體系完全改變了。如果從農(nóng)民的角度評價(jià),最重要評價(jià)的是企業(yè)服務(wù)方不方便,成本低不低,質(zhì)量好不好;但是消費(fèi)者評價(jià),就是看企業(yè)產(chǎn)品安不安全,可靠性如何持續(xù)保障。整個(gè)評價(jià)體系變了,這時(shí)候你對行業(yè)的定義就要變。
我相信所有的行業(yè)也一樣遇到這個(gè)難題,這個(gè)難題就是行業(yè)的定義會(huì)變,你不能用你的經(jīng)驗(yàn)、歷史再來規(guī)劃你的行業(yè),如果是那樣,我相信你被淘汰也是必然的。所以我個(gè)人認(rèn)為,從某種意義上來講如果能重新定位,其實(shí)機(jī)會(huì)更多,所以需要一定要從外而內(nèi)來看企業(yè)。
2、鼓勵(lì)探索與寬容失敗的思維模式
這種模式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠在內(nèi)部形成一種默契的文化,包容與支持團(tuán)隊(duì)成員不斷探索,不斷嘗試,才會(huì)不斷創(chuàng)新,獲取主動(dòng)從而迎接挑戰(zhàn)。我們都知道,在今天人才的作用,人的創(chuàng)造力決定著企業(yè)的成敗。在過去很長一段時(shí)間,資本與資源稀缺,所以資本與資源的支配力更大一些,F(xiàn)在情況變了,無論是現(xiàn)在,尤其是未來,人才以及人的創(chuàng)造力會(huì)成為稀缺以及決定性因素,資本要附著在人才身上,才能夠真正發(fā)揮價(jià)值。我把這個(gè)定義為思維模式,是需要企業(yè)組織,尤其是核心管理團(tuán)隊(duì)能夠養(yǎng)成這種默契以及評價(jià)習(xí)慣。這個(gè)思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容,第一是在企業(yè)價(jià)值共識約束下的自由發(fā)揮;第二是獎(jiǎng)勵(lì)探索;第三是包容失敗。
強(qiáng)調(diào)企業(yè)價(jià)值共識約束是前提條件,人才的培養(yǎng)最重要的是價(jià)值共性的形成,有明確的價(jià)值觀指引,才能保證行動(dòng)的有效性。對于人才本身而言,他們具有創(chuàng)造力,同時(shí)也可能帶來破壞力。因此在共同價(jià)值觀約束之下是一個(gè)極為重要的前提條件。在企業(yè)中流行著一種“能人”的說法,這些能人的確直接影響著企業(yè)的經(jīng)營績效,如果“能人”不作為,績效立即波動(dòng),也因此“能人”常常要求企業(yè)為他打破規(guī)則,為他做出很多組織約束上的讓步。請理解,在這樣的情形下所獲得企業(yè)績效,是極為危險(xiǎn)的,因?yàn)闊o約束力的人才,是一種極為不負(fù)責(zé)任的創(chuàng)造力,這并不是我們所提倡的。因此企業(yè)價(jià)值觀共識前提下的創(chuàng)造力,才是我們所提倡的,所以,我堅(jiān)持企業(yè)需要“對的人”而不是“能人”。華為提倡的“以奮斗者為本”之“奮斗者”是對的人;因特爾公司提倡的“我們欣賞戰(zhàn)敗的人而不是氣餒者”,戰(zhàn)敗者也是對的人;杰克·韋爾奇在GE強(qiáng)調(diào)的,所謂忠誠,不是在實(shí)體中的時(shí)間而是在外部市場上取得勝利的人,這也是對的人。真正的人才,不是你創(chuàng)造了多少業(yè)績,而是你在共同價(jià)值觀下創(chuàng)造的價(jià)值。
在《激活個(gè)體》這本書里,我特別介紹了谷歌的“創(chuàng)意精英”的組織管理模式,谷歌所做的實(shí)踐,就是締造了一個(gè)如何讓每一個(gè)成員能不斷探索的組織。我們看到基于新技術(shù),特別是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的新興公司之所以充滿活力,正是因?yàn)樗麄兊慕M織都是一個(gè)鼓勵(lì)成員探索的組織。這樣的組織需要打破層級、崗位以及分工;這樣的組織給員工提供各種資源,以促成員工探索的可能。3M公司的組織管理體系中,準(zhǔn)許員工跨部門成立工作小組,準(zhǔn)許員工拿出工作時(shí)間的15%自己支配,去做與本職工作不相關(guān)的事情,為員工設(shè)立創(chuàng)新工作的氛圍與平臺。這樣的結(jié)果是,3M公司最近五年來的新產(chǎn)品貢獻(xiàn)率,絕大部分都是來自于內(nèi)部員工在15%的自由時(shí)間里的價(jià)值創(chuàng)造。
包容失敗是做到獲取創(chuàng)新的一個(gè)根本性基礎(chǔ)。有關(guān)因失敗而獲得創(chuàng)新與機(jī)遇的例子數(shù)不勝數(shù),我不在這里去列舉。之所以把這一點(diǎn)作為核心內(nèi)容提出來,是因?yàn)橹袊鴤鹘y(tǒng)文化中固有的習(xí)慣,是不能夠包容失敗。里約奧運(yùn)會(huì)中國女排的勝利讓中國人極為振奮,我也是那極為振奮中的一個(gè)人,2016年8月21日守在電視機(jī)前觀看女排決賽的收視率,接近達(dá)到70%這一驚人的數(shù)據(jù)。30多年來,女排精神鼓舞著我們整整幾代人,逆境中崛起,永不放棄、永不言敗的團(tuán)隊(duì)精神是女排精神的核心內(nèi)核。只是如果回想在過去的時(shí)光里,在女排處在低谷的時(shí)光里,并沒有得到這樣的關(guān)注和肯定,所以郎平才會(huì)說:女排精神不是贏得冠軍,而是有時(shí)候知道不會(huì)贏,也竭盡全力!我們實(shí)在需要在遇到低谷時(shí)給予幫助和支持,最后才會(huì)取得成功。
我喜歡華為對于創(chuàng)新與研發(fā)的設(shè)計(jì),華為每年把銷售收入的10-15%投入到研究和開發(fā)中,大家都在知道這是一個(gè)巨大的數(shù)字。其中30%用于研究。研究是一個(gè)不確定性的工作,需要鼓勵(lì)探索與冒險(xiǎn)。對于不確定性工作,華為設(shè)定了一個(gè)收斂值是0.5,也就是說允許有50%的失敗,在華為看來,這不叫失敗,叫探索?吹竭@里,大家會(huì)明白華為走到今天,為什么有如此巨大的競爭力與增長能力。
3、打破邊界的思維方式
這種思維方式需要企業(yè)組織與企業(yè)管理者能夠突破固有的邊界、管理方式以及體系,為市場與顧客服務(wù),而不是為組織內(nèi)部的制度和系統(tǒng)服務(wù)。正如第二部分所言,所有的邊界都被打破了,這其中自然包括企業(yè)組織的邊界。這個(gè)思維模式有以下幾個(gè)最核心的內(nèi)容,第一是用平臺取代層級;第二是協(xié)同提升分工;第三是整合優(yōu)化資源。
傳統(tǒng)的組織管理是一個(gè)圍繞著層級結(jié)構(gòu)而展開的權(quán)力與責(zé)任體系,在這樣的體系中,層級有著巨大的影響作用,不同層級有著不同的權(quán)力分配以及信息傳遞,不同層級之間有著一種心理契約,無法突破并形成一種隔閡。在層級結(jié)構(gòu)之下,無論多么強(qiáng)調(diào)合作,無論花費(fèi)多大的努力去打造一個(gè)合作的企業(yè)文化,但是一旦回歸到崗位角色,每一個(gè)人必然會(huì)本位主義,“屁股指揮腦袋”。因此,優(yōu)秀的企業(yè)都會(huì)在企業(yè)內(nèi)部設(shè)立眾多的發(fā)展平臺,打破層級結(jié)構(gòu)。海爾的“人人是創(chuàng)客”以及“人單合一”的組織管理模式,華為的“輪值CEO”組織模式,新希望六和的“劃小單元”、“四大創(chuàng)新平臺”設(shè)立,都是設(shè)立平臺型組織的有效嘗試,并都取得了明顯的成效。
我們都很清楚環(huán)境帶給組織的挑戰(zhàn),也都清楚組織柔性是多么重要。但是如果要獲得組織柔性,就必須解決分工如何發(fā)揮協(xié)同效率的問題。大家也知道管理成為科學(xué)就是從分工理論開始的,因?yàn)榉止げ庞辛颂岣邉趧?dòng)效率的途徑。因此只要是談?wù)摴芾韱栴},一定是解決效率問題,F(xiàn)在管理者遇到的挑戰(zhàn)是:分工似乎成了阻礙效率實(shí)現(xiàn)的因素。我自己也親身經(jīng)歷了這樣的情形的發(fā)生,在我去調(diào)研的很多企業(yè)中,這甚至是普遍的現(xiàn)象。解決這個(gè)難題的途徑是用協(xié)同提升分工,這就要求每一個(gè)成員能夠用系統(tǒng)思維和整體意識來對待自己的分工,用配合他人,達(dá)成整體績效作為自己的工作準(zhǔn)則,在組織內(nèi)部有奉獻(xiàn),才會(huì)有價(jià)值創(chuàng)造。
整合優(yōu)化資源是一個(gè)需要管理者真正理解并力行的思維方式。我們可以先從戰(zhàn)略層面來看這個(gè)思維模式的重要性。首先,看看谷歌創(chuàng)造價(jià)值的模式。使用谷歌的搜索服務(wù)是免費(fèi)的,免費(fèi)吸引全球20億人上網(wǎng)搜索,搜索服務(wù)提供者把這20億顧客資源賣給第三方,即所有想通過谷歌把他們的資訊傳播給這20億顧客的個(gè)人或機(jī)構(gòu),或許年收入能夠達(dá)到2000億美元,如果直接向顧客收費(fèi),不可能獲得這樣的結(jié)果。再看蘋果,蘋果不僅把手機(jī)作為一個(gè)商品,而且把手機(jī)做成一個(gè)平臺,因?yàn)槠脚_可以整合第三方,把那些和手機(jī)用戶有價(jià)值關(guān)聯(lián)的企業(yè)或顧客整合到手機(jī)這個(gè)平臺上?梢娬蟽(yōu)化資源是多么重要,運(yùn)用這一點(diǎn)的谷歌與蘋果,都成為持續(xù)增長的優(yōu)秀企業(yè)。
我們再來看看組織層面上有關(guān)這個(gè)思維模式的重要性。華為最近有一個(gè)大討論,其核心思想是任正非先生提出的“炸開人才金字塔,與世界交換能量”,在這個(gè)討論與共識之下,華為開始無限擴(kuò)大外延,用華為分管人力資源高級副總裁的話說,就是“使內(nèi)部領(lǐng)軍人物輩出,外延天才思想云集。”這位副總裁分享了一個(gè)例子,隆巴迪先生(Renato Lombardi)是著名的微波研究專家,他是意大利人。五年前,華為因?yàn)樗讶A為微波研究中心設(shè)在米蘭?死锛{先生(Martin Creaner)是全球知名商業(yè)架構(gòu)師。兩年前,華為為了他在愛爾蘭科克市,一個(gè)不知名的小城市,設(shè)立了研究所。如今,這個(gè)“一個(gè)人的研究所”也有了二十多人的專家團(tuán)隊(duì)。馬修先生(Mathieu Lehanneur),曾是卡地亞、三宅一生等品牌的設(shè)計(jì)師,現(xiàn)在,他是華為法國美學(xué)研究所的首席設(shè)計(jì)師。人才在哪里,資源在哪里,華為就在哪里,這就是華為的組織管理邏輯。
增長型組織思維對于企業(yè)組織來說,是極為重要的,很多企業(yè)還沒有形成這樣一種組織思維模式,大部分的企業(yè)是一種非增長型的組織思維慣性,滿足于完成企業(yè)的KPI,滿足于已經(jīng)取得的核心競爭力,滿足于自己對于行業(yè)的經(jīng)驗(yàn),不愿意去冒險(xiǎn),不愿意嘗試新東西,這樣的組織就是非增長型的組織,是需要徹底做出改變的。
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