靠管理者才能運轉的企業(yè)，沒資格談未來（轉載）

人們從幼兒園起就被灌輸這樣的觀點：解決問題需要從上而下的規(guī)則；最好傾聽權威的意見而忽略個人見解；超出規(guī)定動作的自我表現(xiàn)會惹來麻煩，呆在職責范圍內最為安全……然而，這些都是解放型領導者要粉碎的陳見，他們的使命是創(chuàng)造自由型組織。

 

我們將設法保持員工主動精神的組織，將之稱為“自由型組織”。自由型組織的領導者，我們稱之為“解放型領導”。

 

成功的解放型領導運用智慧解決各種矛盾問題。但他們運用智慧不僅為了改革，還為了建立自由型組織，把公司的共有利益和員工個人利益完美地結合在一起。

 

解放型領導該如何去構建和維護自由型組織呢？

 

01 創(chuàng)造內在平等的環(huán)境 

 

Vertex公司（全球稅收軟件和服務領導者）CEO杰夫·韋斯特法爾講述了他是如何開始“解放運動”的：

 

1993年，當韋斯特法爾開始負責運營Vertex時，核心的軟件發(fā)展項目遭到徹底失敗。正當準備用他的權力去“告訴”項目小組應該“加倍努力，退回來，重組……回到正確的位置上”時，他駁回了自己的所有判斷，設身處地地想了想員工的處境，傾聽了員工的意見。

 

這讓他感到豁然開朗：“那一瞬間，我意識到自己從來沒有真正理解任何人，只知道我想了解他們什么，卻不知道他們真正是誰，真正需要什么……”

 

因此他決定放棄“告訴、吩咐、命令”，去做些與眾不同的事情：“第二天我過來工作，開始傾聽。我們實施的第一個項目是我改變了我的行為，我開始真正地讓人們參與到我的決策中。” 

 

傾聽最重要的優(yōu)點在于，當人們被真誠地傾聽時，他們感覺自己受到了平等對待，自己的經驗、知識、觀點和公司領導們的一樣有價值。解放型領導者的下一步（較困難些）是讓自己從發(fā)號施令的管理者轉變成傾聽者。

 

解放型領導者還需要除掉一些不能滿足員工平等需要的常規(guī)，例如固定的座位安排、高級行政人員和管理者的高級辦公室、預留的停車位、等級組織圖以及頭銜或職銜等。

 

同樣還可以去掉一些管理常規(guī)，例如人力資源管理部門和管理程序、出差費用的申請和費用清單報告、預算過程、財務部門和長期規(guī)劃程序等。

 

解放型領導者設計公司所利用的第一項指導準則是本質上的平等，使員工成為一個自我激勵和自由行動的人。但這也提出了一個新問題：怎樣確保這些自由行動的員工做出最有利于公司的行為？

 

02 共享公司愿景

 

要做出好的日常決策，員工必須了解什么對公司的利益是最佳的。缺少這種信息，他們就可能憑借個人經驗來決斷。

 

我們發(fā)現(xiàn)，解放型領導者的企業(yè)都有著世界級的愿景。

 

例如，Sea Smoke Cellars（一家已經連續(xù)4年進入全球釀酒企業(yè)100強的釀酒廠）的創(chuàng)始人兼主席鮑勃·戴維茲說：“對于質量，我愿意花費所需的時間和金錢，把自己置于市場頂端。”

 

闡述一個世界級愿景容易，但和員工們分享，使他們從情感上接受它要相對困難一些。解放型領導者在招募員工期間就開始分享愿景。

 

在歡迎新雇員第一天上班時，Vertex的杰夫·韋斯特法爾會說：“歡迎來到Vertex，你可以自由離開。”他的意思是，當員工發(fā)現(xiàn)了一個更吸引人的職業(yè)遠景后，就不應該再呆在Vertex了。企業(yè)經常幫助愿意追求其他目標的員工，例如自己開辦企業(yè)。

 

鞏固愿景也需要在全組織發(fā)展那些傳遞和增強愿景的領導者。萊斯·劉易斯是Gore & Associates公司的一名早期員工，他作為愿景承擔者之一，傳遞著公司的愿景。最初他從CEO比爾·戈爾那里了解到準時發(fā)貨的重要性。盡管戈爾以極端文靜的舉止著稱，但當有人提議“有85%的準時發(fā)貨率就可以”時，他抬高嗓門加以駁斥。

 

戈爾的做法影響到了劉易斯。因此當劉易斯發(fā)現(xiàn)，一些新員工認為準時發(fā)貨率如果達到100%就意味著超出預算時，他提醒這些新人，準時發(fā)貨不是一項經濟決策，而是公司的核心原則之一。劉易斯確保了比爾·戈爾的愿景被其他同事接受。

 

最后，為了最大限度地從感情上接受愿景，解放型領導者需要非�？犊�地分享與愿景相關的信息。Harley-Davidson公司的前CEO里奇·蒂林克定期巡視美國的工廠，在那里舉行會議，為每一個輪班工人提供信息并回答提問，現(xiàn)任CEO吉姆·齊默也遵循這項實踐。

 

愿景分享，讓員工能夠確定自己的哪一項行為對公司來說是最佳標準，這反過來會允許他們負責任地從事自由的行動。但下一個問題是，他們有能力這樣做嗎？

 

03 創(chuàng)造滿足員工成長需要的環(huán)境 

 

1960年，麥克雷格對比了傳統(tǒng)的 “工業(yè)生產方式”和“農業(yè)生產方式”對于人類發(fā)展的影響：“只要我們創(chuàng)造適當?shù)某砷L條件，一個人就會成長為他能夠成為的人。”解放型領導者會努力去構建人們獲得成長的環(huán)境。

 

1967年，麥克德莫特成為USAA公司的CEO，當時USAA是一家低績效的汽車承保公司。他確信公司所有服務都是在一線交付完成的，自上而下的模式不會獲得好效果。

 

麥克德莫特開始重建平等制度：他去除了命令和控制性的管理者；去除了不公平和不信任的控制；使同一職位上的男員工和女員工工資水平相同；引入一周4天40個小時的工作周制度，讓母親們能有更多的時間陪孩子，等等。這些新制度滿足了員工的公平感，這反過來促使她們接受了“USAA公司成為世界一流公司”的愿景。

 

不過，針對客戶通過電話提出的保險和金融問題以及實際操作問題，大多數(shù)員工缺少技能和知識來回答。為了滿足員工成長的需要，麥克德莫特發(fā)起了培訓和教育活動。作為一個“每個人都是某一方面的天才”的堅定信徒，麥克德莫特首先鼓勵人們進入吸引自己的領域，然后對他們的需要進行培訓。

 

USAA的員工被平等地對待，他們依照公司的服務準則，已經樂于“就像你喜歡的服務一樣服務其他人”。麥克德莫特創(chuàng)建的促進成長的環(huán)境氛圍使員工有能力采取最佳的服務行為。

 

員工可能會愿意從事符合公司利益的最佳行動，也有能力完成，但仍可能有一個問題：沒有足夠的授權去行動。這需要公司賦予他們自我指導（Self-Direct）的權力。

 

04 創(chuàng)造滿足員工自我指導需要的環(huán)境 

 

如果員工的工作環(huán)境剝奪了自我指導，他們是不會自我激勵的，也不會遵照公司最佳利益行動。

 

例如，在USAA，滿足自我指導需要的環(huán)境就包括：客服人員有權決定他認為解決客戶問題所需要的時間。因此不像大多數(shù)呼叫中心那樣，對客服人員的績效測量是按每小時處理的電話數(shù)量來評估，USAA衡量績效的標準是客戶第一次打進電話時，客服人員為其解決的問題數(shù)量。

 

即使客戶還沒有任何正式的證明，客服也可以支付申賠；也有權取消一個客戶在簽訂時沒有意識到的、負擔不起的保險單。這樣的環(huán)境旨在滿足員工自我指導的需要，員工以客戶利益和公司利益著想為自我激勵。

 

其他的解放型領導者在滿足員工自我指導方面，有各自不同的準則。在解放型領導者成功構建自由型組織時，滿足員工自我指導的需要是關鍵。如果不運用這項準則會經常導致自由組織的失敗。而失敗的重要原因之一就是領導者沒有做出足夠的努力去支持他所建立的文化。

 

05 成為文化管理者

 

從解放型領導者開始構建自由型組織環(huán)境，到大多數(shù)員工為公司最佳利益自我激勵和行動，這是一個長期過程，我們的研究表明至少需要1年時間，而變成一種義不容辭的認同則需要3～10年。即使建立了自由型組織文化，解放型領導者的作用依然存在。

 

工業(yè)設計公司IDEO的創(chuàng)始人、主席大衛(wèi)·凱利說：“我的工作就是保持文化，這是最重要的事情……其他的事是一種干擾。”

 

解放型領導者不認為幾年時間就可以改變人們在幼兒園時期就獲得的觀點：解決問題需要從上而下的政策和規(guī)則，而不是個人或小組的主動精神。在舊體系里接受教育的人需要解放型領導者時刻保持警惕，以便政策和規(guī)則不至于悄悄溜回原樣。

 

通過發(fā)動組織解放進程的五重奏，解放型領導構建了一種自由環(huán)境。正如Quad Graphics（一家在北美處于領導地位的商業(yè)印刷公司）創(chuàng)始人和前CEO哈里·夸特西所說，那是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉的公司”。